大型商业银行的体制机制创新

□王志强 安俊 付强

奔涌而来的数字经济正在重构银行业发展格局，我国银行业面临重大机遇与挑战。大型商业银行宜坚持以人民为中心的新金融发展理念，以体制机制创新为突破口，以科技和数据为驱动力，以数字生态场景搭建为重要抓手，以平台化经营为主要生产方式，以满足人民日益增长的美好生活需要为目标，重塑科技体系、组织架构、业务流程和经营形态，构建创新开放、融合共享、协同敏捷、智能精准、充满活力的现代金融供给服务体系。

构建创新开放的获客活客体系

牢牢把握业务流程线上化、客户行为场景化、产品服务极致化发展趋势，以包容开放合作的业务模式，强化金融服务对生态场景的嵌入，依据金融服务频次，打造多层级获客活客体系。

培育获客生态场景。将最具场景穿透力的智能移动支付上升为商业银行重大战略。当前，尽管移动支付已经形成双寡头市场格局，但社会公共服务领域仍然存在较大业务空间和市场潜力，支付技术、商业模式与生态场景的整合创新仍可推动移动支付业务进一步发展。因此，商业银行要将移动支付打造成获取客户、数据、资金的竞争利器和提供全方位、综合性、多元化金融服务的优势平台。从数字经济发展趋势看，大数据智能征信是另一个极具场景穿透力的工具和平台，也是重要金融基础设施，它一端链接主体信用，一端链接生态场景，可以赋能数据采集与获客活客，提升传统信用数据应用能力。因此，深耕征信领域、开拓征信市场、挖掘征信数据，也是商业银行重要业务发展方向。

做强战略业务单元。可以考虑将移动支付、住房租赁、智慧政务等平台事业部化、子公司化，推进重组改制上市，建立公共服务客户导流体系。通过开放平台股权，以市场竞争倒逼体制机制创新，培育平台获客活客黏客能力。创新智慧政务平台的商业模式，推进平台与商业银行综合金融服务有效对接。通过附加公共服务功能的网点、手机APP、交易银行、战略客户供应链构建第三层次获客体系。

推进开放银行建设。通过开放银行建立第三方场景客户导流体系。制定开放银行发展战略，完善开放银行主体界定，创新开放银行体制机制，完善条线合作体制和利益分享机制。通过生态搭建、场景拓展完善开放银行服务体系。

构建融合共享的生态场景体系

通过不同场景的协同和整合，构建多层次生态服务体系。

健全综合多元的金融业态。依托现代信息科技，构建银行、资管、保险、基金、理财、信托、证券等全面发力的综合性金融服务体系，打造金融业全业态集聚群。推动商业银行集团内部各金融业态、各板块、各机构之间，实现合理分工、彼此配合、联动互补、协同发展。大型商业银行要由以往银行业务一家独大的“1+N”集团发展格局转向银行、资管、保险等全面发力的“N+N”多中心集团发展格局。

共享协同整合的集团资源。通过利益共享机制和大中台系统建设，推进商业银行集团内、平台间品牌、产品、客户、风控体系的协同。实现客户资源、获客渠道、数据信息、风控体系共通共享，打通客户在集团内银行、保险、理财等全部子公司的账户体系，构建统一客户画像，驱动产品创新、精准匹配需求。推出服务客户全生命周期的多元化产品，打造一站式服务，构建金融服务全生态闭环，提升服务精准性、可得性和便捷性。

培育跨业跨界的生态联盟。顺应产业融合发展趋势，制定金融同业，科技异业合作战略规划，构建同业异业合作生态，完善相关制度体系、组织体系、职能体系、业务体系建设，通过共建、共享、共生构建跨业跨界联合的紧密型生态联盟，实现优势互补、利益共享、风险共担。

构建包容开放的经营平台。鼓励大胆探索、百花齐放，通过与社会资本共同孵化的方式，推动自建平台子公司化，培育构建“金融赋能生态，生态反哺金融”的生动格局。

构建协同敏捷的柔性架构体系

通过组织架构调整，促进普惠金融战略、零售优先战略、交易银行战略、乡村振兴战略落地。

完善小微金融发展体系。顺应线上化、智能化、数字化经营发展趋势，不断强化垂直管理和专业管理的经营体系，构建人机协同的小微普惠贷后管理体系，降低运营成本，提高工作效率。

调整零售银行转型架构。顺应零售银行场景化、平台化、生态化发展趋势，建立支持场景竞争、以客户体验为中心、以创新为抓手的零售银行组织架构和运行机制。促进风控、定价、服务等要素与产品创新流程的融合，提升客户体验，打造基于场景和生态的整合创新体系。

制定交易银行发展规划。研究交易银行战略落地的体制机制，设计适合交易银行的架构调整方案。以优质和核心客户为中心，整合支付结算、现金管理、供应链金融、跨境金融、贸易融资及互联网金融、资产托管等优势业务，全面打造集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的银行金融产品和服务体系，为客户提供综合化、多元化、立体化的金融服务。

助力国家乡村振兴战略。坚持以市场化运作为导向、以机构改革为动力、以政策扶持为保障、以防控风险为底线，建立金融服务乡村振兴的制度体系、组织架构和产品服务体系。

构建整合高效的营销服务体系

适应数字经济时代发展需要，推进商业银行内部产品设计、服务创新、营销体系改革，提高管理和运营效率。

推进物理网点改革。推动物理网点以社会公共服务为载体融入周边生产生活环境，推动线上线下一体化业务模式创新，实现本币外币、对公对私业务整合，推进各条线业务经理向综合客户服务经理转型。

推进业务中台建设。设立与集团内各部门、各子公司平级的中台运营部门。通过协调整合、完善治理、共享通用，构建包括数据中台、业务中台、技术中台在内的大中台体系，为商业银行集团内部协同、平台运行、同业异业合作提供客户、账户、运维、风控、客服、远程专家等多种服务支持。

推进服管职能分离。为改变上级行管理功能强化、服务功能弱化，管理和服务功能模糊的发展现状，要激发上级行对下级行的产品服务支持潜能，可以将上级行产品创新职能独立出来，建立条线内产品创新与服务支持中心，职能定位于服务，并将其对下级行的产品服务效能作为关键考核指标。

构建充满活力的激励约束体系

以风险管控与业务发展相互促进为核心，推进治理方式、业务模式与风控体系的整体协同，构建权责明确、操作简易、充满活力、富有弹性的激励约束体系，推进业务高质量可持续发展。

建立科学激励约束机制。建立短期与长期兼顾的考核激励政策，完善一把手授权与追责机制，解决银行跨期经营中的道德风险问题，促进分支行平稳经营。

强化统一法人管控能力。建设智能化集中控制体系，包括额度统一管理、企业级黑名单、远程集中授权等；智能化经营计划管理体系，包括集团计划指标预测、编制、下达、执行等；智能化管理会计体系，包括做出经营决策、控制经营活动、提高经营效益等。

设计权责对等授权模式。通过长效激励约束机制，解决分支机构跨期经营道德风险，对分支行扩大授权，通过分权机制提升分支行经营活力和顺周期前瞻性经营调整能力。

提升数据价值创造能力。进一步加强商业银行集团数据统一管理和数据治理体系建设，优化构建前瞻性企业级数据架构，改进数据输入输出流程，建立数据管理和创造价值协同工作机制。

构建敏捷交付的科技创新体系

以提升创新能力为核心，构建前瞻性科技研究平台，打造市场导向和敏捷交付的科技创新体系。

完善科技创新生成机制。推行业务前端综合客户经理制（客户经理+产品经理+科技经理），打通客户需求转化为产品创意的转换渠道，强化业务前端产品服务能力；创新前瞻研究体制，构建由常设机构与外联机构、专业人才与复合型人才构成的研究体系，推进基础性创新、战略性创新、颠覆性创新加速协同发展。

完善科技创新分工机制。总行重点强化金融科技的基础性、前瞻性、战略性创新，以及企业级、系统化产品开发；分支行要因地制宜、循因施策，满足当地客户需求，构建分工明确、层次多样、功能协整的科技创新体系，提高产品迭代能力。

完善科技创新实现机制。在科技创新立项中，模拟风险投资模式，引入竞争机制，推进内部资源配置市场化、投入资本化，建立长期投资收益与短期绩效考核并行的评价体系；建立健全科技开发试错容错、敏捷交付机制，设立形式多样的项目组，将数字化转型战略分解为多层级项目组，提供强有力的落地执行能力保障；创新人才引进和培育机制，市场化招聘互联网高端复合人才，实行创新激励薪酬措施，科学设计社会化人才职业发展路径。

（作者单位：王志强，建行战略与政策协调部；安俊、付强，建行研究院）