大型银行转型面临的几个问题

□王志强 安俊 付强

全球迎来数字经济时代，给银行业带来前所未有的冲击。新兴金融科技平台公司不断解构、侵蚀、抢夺商业银行业务，倒逼商业银行快速推进数字化转型。商业银行战略资源的获取方式、业务边界、客户体系、营销服务、风险管控、科技创新快速发展演化，场景化服务、平台化经营、智能化运营、生态化发展成为本质和内涵。在金融科技加速创新、互联网巨头跨界金融的时代背景下，商业银行的数字化转型主要面临以下几个问题。

引流难题

当前，商业银行主要通过网点、网银、手机APP等渠道向客户提供金融服务并以此占有客户、数据、资金等战略性资源。但随着银行客户的线上化以及客户行为的场景化，上述渠道的服务入口功能不断被削弱，客户引流成为银行在数字经济时代的首要挑战。

商业银行缺乏高频业务和平台实现客户引流。商业银行业务属于相对低频业务范畴，但由于移动互联网的发展，支付，尤其是移动支付开始渗透到居民的日常生活，成为银行可以利用的、串联多种场景的重要高频业务和平台。但银行支付无法实现高频客户引流，其原因有三。第一，银行支付业务尽管是银行的基础性业务，但却不是企业级战略业务，银行对支付业务配置的资源有限。第二，银行支付的发展尚是业务思维，与第三方移动支付的生态化、开放性平台思维相比，不具有竞争优势。第三，在当前我国移动支付双寡头市场确立的背景下，未来移动支付市场的空间在于支付技术、商业模式与细分场景的整合创新，但银行以短期绩效为导向的发展模式无法为系统性创新提供内在动力。

商业银行自建公共服务平台获客活客功能尚不完善。银行主要通过跨界非金融服务、参与智慧政务、自建公共服务平台来实现高频公共服务与银行低频金融服务的对接。自建公共服务平台，面临着如何从搭建平台到经营平台，最终实现充分引流的挑战，银行尚不具备经营平台、做大流量的能力。对于第三方公共服务平台，银行在客户端流量运营上具有明显短板，面临通过何种商业模式实现从流量供给到业务发展的挑战。

缺乏以场景竞争为导向的开放银行体系。相对于自建公共服务平台，融入第三方场景的开放银行体系更具战略意义，一些银行已经尝试搭建以场景竞争为导向的开放银行体系，但基本思路是作为渠道管理部门的网络银行部搭台，各业务条线唱戏。在这样的架构体系中，开放银行的发展缺乏主观动能，只是各条线产品在开放银行平台上的集成，缺乏对场景拓展和争夺的内在激励机制。另外，作为业务动能的发起者，客户端条线评价体系更多指向短期绩效指标，开放银行场景拓展内在动力不足。

缺乏与客户紧密结合的场景。作为银行服务的本体形态，单一的物理网点和手机APP都无法有效引流客户，改变这种传统渠道低频服务困局，关键在于服务的差异化、业务边界的拓展、业务模式的创新。

生态构建与银行边界拓展问题

银行的数字化转型和互联网科技巨头跨界金融，带来了全新的竞争方式，生态圈综合服务体系构建及对多层次资源的整合成为竞争主战场。但相较于互联网巨头对相关领域的拓展，传统银行才刚刚展开布局。

综合化、多元化、集团化是过去一段时间银行业的发展趋势。但相较于互联网金融巨头围绕衣食住行购游娱等高流量平台构建的综合服务体系以及对征信等金融基础设施的涉猎、对上下游场景的资本布局，传统银行集团化尚未形成围绕生态圈尤其是互联网平台生态圈开展业务联动的紧生态竞争格局。

从集团内部的整合机制上看，当前各银行集团内部都是靠母子公司、子公司之间、子公司与分行之间的联动来实现。但这种合作机制沟通成本高、整合水平低。另外，由于缺乏强力、高效的中后台的支持，银行集团母子联动难以适应银行经营平台化的要求。

互联网科技巨头通过金融科技赋能等形式最大化获取客户、资金资源，极大扩展了银行的资源边界，形成对商业银行的全面竞争格局。对此，一些商业银行已经通过科技赋能方式与互联网科技巨头展开异业合作，但相关工作还处于初始阶段，体制机制也需要进一步完善。

业务升级与组织架构调整问题

银行业务的数字化转型是银行数字化的核心内容。但从当前银行业务转型的实际情况看，商业银行的组织架构难以支撑业务发展战略的调整。

零售业务转型。与经济发展模式切换相伴，零售银行是银行业务结构调整的最大主题。但目前以“块块”为主的经营体系，很难确保对零售的战略性投入。另外，零售转型与客户的线上化趋势相伴，场景化获客、平台化经营、生态化发展是其主要特点。但在当前的经营体系下，线上只是渠道概念，而不是平台经营概念，渠道、产品、服务相对分离。从总分关系上，总行扮演的更多是管理者角色，营销和经营层次不高。以业务为基准条线划分部门，造成以客户为中心服务体系的割裂，零售发展目标、策略不统一，营销联动困难，集团层面客户信息共享不足，无法形成对客户的统一精准画像。产品创新与业务流程、科技开发结合不够紧密，产品交付与系统迭代缓慢，难以适应场景拓展要求。产品创新与生态场景疏离，风控、定价、服务等要素结合生态场景的整合创新不足，客户体验不佳。

对公业务向交易银行转型。交易银行业务成为对公业务在金融脱媒背景下的转型方向。不过结算、贸易融资、托管等交易银行业务早已经存在并且分属不同的部门体系。现实中，交易银行转型战略往往缺乏推动其加速发展的抓手。

普惠金融业务转型。作为蓝海战略的一部分，大型商业银行依托金融科技加大了对小微企业、农村市场的开拓。但是在这些领域的经营体系与大型商业银行存在很大的差别，这就要求大型商业银行重建适应蓝海市场开拓的增量体系来支撑相关业务发展。

营销与服务体系重构问题

大型商业银行的营销与服务体系，依托于前中后台协作以及总分支行之间的自上而下的支持来实现。但随着市场竞争的加剧，银行现有的营销与服务体系越来越难以适应市场竞争的要求。

从前台看，银行业务前端还不是一个充分整合的体系，零售网点线上与线下渠道分割、对公对私分离，与市场生态不能够充分相融，抑制了网点业务模式创新。而在对公渠道上，客户经理、产品经理、IT人员分置带来前中后台分离，导致客户服务效率偏低，业务前端对创新支持不足。

从中台看，未能形成良好的共享协同效应，无法支持银行敏捷服务、集团发展、平台建设的多种需求。

从后台看，如何建立后台工作的客户导向、服务导向和竞争导向，仍然是银行营销与服务面临的挑战。

从总分支体系看，目前分行的产品创新与科技服务能力普遍不强，尚不足以支撑客户多元化、本地化的金融需求。而在总行层面，总行部门管理控制职能与营销服务职能相混淆，管理控制功能不断强化，而营销服务功能弱化，表现出总行部门对分支行重管理、轻服务，营销和客户服务响应速度低下等问题。管理职能和服务职能混杂还影响到银行内部公共服务的效率和质量。

数据与智能化风险控制体系构建问题

数字化风控是银行数字化的关键领域，是构建敏捷银行能力的重要内容。智能化是数字化风控的基本发展趋势，智能化风控体系构建并不是单纯的技术问题，而是人、治理、技术工具以及业务模式的有机融合。其需要解决四方面的问题。

如何正确处理公司治理与智能风控的关系。工具和模型发挥效力必须以理顺人的行为为基础。再好的工具体系，也需要有好的治理架构和制度环境。当前，商业银行尚没有从根本上解决委托代理问题，集权和分权始终是总分行关系的核心问题。短期导向、强者恒强的激励考核政策，激励分支行领导追求短期业绩，致使分支行经营缺乏应有的弹性，且忽视长期风险隐患。

如何正确处理数据基础与智能风控的关系。模型的有效性高度依赖数据及其质量。但目前商业银行的数据治理尚不完善，数字化风控缺乏有效的数据基础。一些银行搭建了企业级数据管控体系和数据管理平台，但应用尚未充分下沉到业务部门。数据分散，数据孤岛和数据烟囱等问题仍没有从根本上得到解决。

如何正确处理人与机器的关系。模型设计、开发、测试主要由技术人员来完成，审批专家参与不足。尚未形成高效运行的响应机制，业务制度和业务流程与智能风控体系运行尚需要进一步磨合。

如何正确处理智能化风控与场景的关系。在数字化背景下，银行服务融入场景中，风控不再是单纯的中台角色，银行需要根据场景特征将相关风控策略充分融入产品和服务中，平衡风控与客户体验的关系。

数字化转型中的主要问题揭示了当前大型商业银行在对接数字经济时代的体制机制挑战。面对数字化浪潮带来的挑战与机遇，大型商业银行宜以体制机制变革为突破口，以科技和数据为驱动，重塑组织架构、业务流程和经营形态，构建适应数字经济的，创新、开放、协同、敏捷、高效、充满活力的现代银行体系，才能在瞬息万变的数字经济大潮中立于不败之地。

（作者单位：王志强：建行战略与政策协调部；安俊、付强：建行研究院）