探路数字化无人区（下）

□记者 赵辉

数字化转型的挑战是什么？如何面对？

吴逖

吴逖：

四“不足”，需战略定力

首先是动力不足。当前大部分险企的业绩压力很大，甚至好多挣扎在生死线上，他们更关注如何做好业务，活下来，缺少进行数字化转型，建立长期优势的动力。

第二是基础不足。数字化的前提是在线化。但是大部分险企连在线化都没有实现，更谈不上数字化转型了。

第三是能力不足。就数字化转型的要求而言，大部分险企技术团队人员的数量、能力都是不够的。管理层的观念和意识也不够。

第四是资金不足。数字化转型项目需要巨大的投入，哪怕是咨询服务就需要上千万的费用。但是中小险企没有这么大的资金投入能力，只能等领先者做得差不多时，借用成熟的商业解决方案，此时先机已失。

这些意味着数字化转型领导者需要有前瞻视野、对转型长期的投入和积累以及强大的战略定力。

习惯难改，需组织文化变革

数字化之所以推动起来费劲，很大程度上在于员工的传统工作习惯根深蒂固，难以改变。因为变革就意味着他们既有经验和知识，乃至能力的失灵。要学习新的东西，这是很有挑战的。这就需要领导者进行组织文化的变革，提倡和拥抱创新求变的价值观。

管理层任期短，需建立良好治理结构

险企的领导者往往是职业经理人，他们在业绩压力下，频繁换动，缺少对险企长期、持续的经营，这使得他们往往很少有动力做数字化转型。因为数字化转型是个长期投入，牺牲当前业绩换取未来的事。职业经理人可以发起转型，领导转型，但却往往没有机会完成转型，乃至享受转型成果。为此要做好数字化转型，就要确保管理层的稳定性和长期性，确保他们能够真正成为数字化转型的操盘手和获益者。这需要险企有个非常好的治理结构。

 

如何把握数字化转型的时机？

李存强

李存强：

后发者可以跟随，但不能等待

对于数字化转型，先行者和后发者各有利弊。先做的有先发优势，但有可能要走弯路，承担探索的成本和代价；后做的有后发优势，可以学习先行者，减少试错成本，少走弯路，但是可能丧失先机。对于资源和能力有限的中小险企，作为后发者，紧跟先行者的脚步，还是一个比较合适的选择。它们虽然是后发者，也要保持紧密跟随，不能等待，更不能想着一切都成熟后再行动，否则等别人突破后，你就没有机会了。因为数字化时代一定是一个赢者通吃的时代，这个时代下，最终将形成平台经济+细分市场的格局：解决价格敏感型客户需求的是平台经济；解决服务敏感型客户需求的是细分市场。如果不能及时完成数字化转型，就无法在这样的市场格局中占据自己的位置。

殷晓松

殷晓松：

发展中的公司更适合数字化转型

数字化转型要早做，尤其发展中的公司更适合于进行数字化转型。因为数字化转型进行到深处一定会带来各个环节人力的节约和效率的提升。如果是一家成熟公司，市场增量有限的情况下，被数字化淘汰的员工只能被裁掉，这会给数字化转型带来巨大的阻力。而如果是一家发展中的公司，被数字化淘汰的员工可以转岗，在拓展增量市场中发挥作用，这就大大减少了数字化转型的阻力。

此外，数字化转型中，大数据体系建设是枢纽所在。但这个方面，越早做越好，因为越早做，数据越好统一，越好整理；越晚做，需要统一和整理的历史数据就越多，数据结构就越复杂、越乱。

 

数字化转型中需要注意什么？

李存强：

转型是全员共创的过程

数字化转型从根本上需要观念和思维方式的变革。这不能靠几个专家的洗脑和组织的强制推行来实现，而是要靠大家共创。既要自下而上地尝试，也要自上而下地推动。全体员工都应该去培训、学习、达成共识，最终形成数字化的思维方式，乃至行为方式。很多险企的数字化转型中，业务和技术往往是两张皮，这是无法实现数字化转型的。

必须改变流程

数字化转型到深处一定是对组织流程的重构，而不是在原有流程上的修修补补。比如传统险企的组织是层层金字塔结构，从总公司、分公司到中支、营服，但数字化转型后，中间这些层级是否还有存在必要？再比如，传统险企的很多岗位是为了风险控制设置的，数字化时代，风险管理的手段更精准，这些控制岗位可能就不需要了，但伴随而来的是大数据分析、建模和研究算法的专业岗位。

转型是为了驾驭经营底层逻辑的变革

数字化转型从根本上说，是险企为了适应数字化时代而进行的转型。数字化不仅仅改变业务，更改变经营的底层逻辑，它是客户的消费思维和行为的深刻变化，这是最根本的。

数字化时代，客户的信息不对称没有了。客户也在进行分层，逐渐分为价格敏感型客户与服务敏感型客户。前者可以通过互联网、普惠型的保险来满足需求，数字化发展让普惠保险成为可能；后者则需要代理人凭借专业的服务、个性化的财富与风险管理解决方案来满足需求。底层逻辑变了，就倒逼企业的经营包括渠道的转型。

由点到线、面，到立体

数字化转型开始时，很难面面俱到，要挑选一些重要的突破点，点多了，就可以连成线，线多了就可以形成面，随着一个个面的形成，逐渐就可以形成三维立体的数字化转型态势。一把手在此期间要从高处不断地调整、推进、连接，而不能将其仅仅看作是IT或科技部门的事。

兰亚东

兰亚东：

组织不变革，转型难成

数字化时代，我们过去习惯的组织运营方式就要变了。我们过去讲究秩序，现在要讲灵活；过去讲计划，现在讲不确定性。数字化时代的组织一定是小组织模式，它是灵活、可拆解、随时可以变化的，而不是长期固定的。传统组织都是自上而下驱动，靠绩效、靠行政命令进行组织行为驱动。而数字化时代的组织驱动力来自外部，来自于用户需求，需要一个个面向用户的小团队来测试，响应用户差异化、多变的需求。比如横琴人寿在成立之初，就推行合伙型分销网络。在这个模式中，营销员和保险公司就是合伙关系。由营销员经营家庭客户，为之提供优质的服务和专业的咨询，而公司提供平台和技术等支持。在这种模式下，横琴人寿鼓励营销员发挥企业家精神，将家庭客户作为终生的事业，做成一个“合伙型”的企业。在横琴人寿，营销员、网红、内部员工等都可以牵头组建创业团队，从线上到线下，通过直播、内容营销、网络营销中介和商家等渠道获取并深耕家庭客户。一个个合伙人团队以最小业务单元来探索业务逻辑和业务模式是否能够跑通，然后决定是否再进行推广。

殷晓松：

既要顶层设计，也要前端突破

数字化转型既要顶层设计，也要从前端突破。保险企业在转型中，往往强调整体的结构优化布局，偏好先做好整体的安排，谋篇布局，一步步想明白，再统筹实施。这种完全顶层驱动的模式不符合数字化的规律。数字化做得好的公司都有一种敏捷试错的能力和精神。它们往往以客户需求为土壤，通过一个数字化产品、一个数字化服务，实现单点突破，然后带动整个组织资源的加入，从前端到后端，从基层到顶层，沿点、线，到面，借助数字化的势能，成长为数字化组织的样子。所以我们要鼓励员工试错、探索，培养企业的创新文化。

所以数字化转型一定离不开一线的创新和突破，这不是领导者能够设计的，而是一种源于客户需求的探索。比如德华安顾人寿企业文化中就有 “勇于创新，敢于担当”。在日常工作中我们强调，如果员工在传统的工作程序里面出了错误，那该追责就追责，如果是在创新的过程之中出了错误，那一定要有相当的包容度在里面。

但转型又离不开顶层设计。因为员工的创新成本需要管理层控制在容忍范围内，而不能不考虑试错的代价；此外，员工成功的数字化创新是否值得在整个组织内普及，如何普及，也需要管理层的判断；当然不同数字化创新之间，创新与传统业务之间的协同，也需要管理层来把握。

理想的模式，是前端创新，大家都是特种部队，后端提供支持、资源分配和管理平台，实现从下到上与从上到下的融合。正所谓前端驱动、顶层设计。

吴逖：

从险企经营模式、战略方向中寻找转型着力点

不同的经营模式对于数字化转型需求的迫切程度不同。做2B业务的险企数字化转型的迫切性往往不如做2C业务的险企。因为后者需要考虑到海量需求的即时与低成本满足，进而需要大量的数据支撑，需要智能化、自动化来降低运营成本，提升效率；而前者则更需要专业能力的提升。除此外，当你的承保标的变得智能化时，也会更倒逼险企自己的数字化。合众财险重点发力车联网保险，这要确保整个业务跟着车的智能化走，这就倒逼我们推动流程和队伍的扁平化，实现整个经营流程的数字化和智能化，从而加速自己的数字化转型。举个例子，随着车辆的智能化，原始的车辆信息、用户数据都可以实现自动导入，投保和理赔等服务也就可以实现用户的一键确认，这时候我们就逐渐不需要渠道了，整个过程都要实现自动化。

保险企业今天都想转型，有的侧重于向2B业务，有的则看好2C业务，除此外，你的承保标的也会发生智能化变革。此时你如果想进行数字化转型，就要想明白自己的战略方向，否则就找不到着力点。