探路数字化无人区（上）

□记者 赵辉

今天，数字化正在重构保险经营的底层逻辑。数字化转型已成为保险企业必须面对的一个紧迫而重要的命题。数字化转型对于全世界的险企而言都是第一次，国内险企没有标杆可以参照，都是全新的探索，可谓走入了“无人区”，大家都在总结经验教训中摸索前进。那么数字化转型的难点和挑战是什么？如何操盘？如何把握时机？要注意什么？对此，本报特邀请华泰保险集团常务副总经理兼华泰人寿董事长李存强，横琴人寿董事长兰亚东，德华安顾人寿董事、总经理殷晓松，永诚保险董事长许坚，合众财险总裁吴逖等五位险企高管纵谈数字化转型。

数字化转型的挑战是什么？如何面对？

李存强

李存强：

没有先例可循，需要大胆探索

企业转型本身就是一件很难的事，而数字化转型是更难的事。企业转型至少有先例可借鉴，但是数字化转型完全没有先例可循，转型后的险企是什么样子？无人知晓。思维方式、要做的事情、底层逻辑都变了，这个风险和挑战更大。尤其数字化转型涵盖了组织的方方面面，需要领导者进行全新的探索。在这方面，中国险企真正进入了无人区，因为他们没有可模仿者，毕竟海外的同行也在数字化转型的探索中。

观念老化，需培养数字化管理者

数字化转型中的一大挑战是观念的固化。保险行业的管理者大部分都停留在传统思维，但是数字化时代要求的思维方式一定是不一样的。所以如果管理者对数字化时代的经营规律没有深度理解，没有形成数字化的观念，就不可能形成数字化的思维方式，更不可能有数字化的行为方式。观念的背后则是人才的问题，险企既要招揽、储备和培养数字化人才，更要发展和培养现有人才的数字化思维和行为能力，尤其是培养数字化时代的管理者。

业绩压力，需领导者做好平衡

数字化转型不是一朝一夕的事情，需要巨大投入，但险企管理者同时要面对年度绩效的考核压力，使得他们要面临兼顾短期业绩与长期发展的巨大挑战。这要考验他们的抗压能力与平衡能力，但最根本的是使命感，不能为了当前绩效，放弃数字化转型，放弃企业的长远发展。

兰亚东

兰亚东：

用旧地图难以寻找新大陆

数字化转型不是修修补补，而是企业经营的革命，是对过去认知的重塑，不适应这种变化的组织和团队会被淘汰。但是人的生存本能决定，当个体意识到不确定出现，或自己认知领域内不熟悉的事物出现时，本能地会产生不安全感，会产生自我保护，进而引发对趋势的对抗。数字化转型也是如此，大多数人在认知和能力方面还没有做好准备，还处于纠结和矛盾状态，这就会带来转型的阻力。事实上，如果个人或者组织试图在旧的逻辑体系之下、旧的业务体系里、旧的认知范围中去产生新的东西，实现数字化下的新模式、新业态，那几乎是不可能的。

用管理团队代际传承解决观念更新问题

要解决这个问题，唯有靠代际传承。因为在管理者群体中，只有很少的人有能力切断过去的东西，拓展自己的认知边界，实现认知的升级，大部分人还是沉溺在过去的认知和观念体系中。

所以险企要推动管理者的代际变化，大胆地任用80后、90后，乃至00后这些数字化的新一代管理者，把他们放到关键岗位上。

传统利益格局难以打破

转型就必然涉及部门和团队权限、利益的变化，而数字化转型更会带来人员的重组与裁减，更会触动许多人的利益。相比于探索未来，大家更愿意维持现有的利益。

价值观推动，领导者坚定

解决这个问题需要组织的价值观推动，要鼓励员工试错、探索，为组织、为客户、为自己创造更大价值。而作为领导者，要敢于对转型的结果承担全部责任，并进行充分授权，这才会给员工探索的信心与勇气。

许坚

许坚：

数字化转型，战略先行

数字化转型第一个痛点是缺少清晰的战略。很多中小险企在战略上没有想清楚：我是谁、为了谁、依靠谁。所以数字化转型没有着力点。比如，很多险企没有想明白自己的初心和使命，想明白自己的细分市场，而是什么都想做，盲目追求规模，像个百货公司。它们没有一个完整的目标，没有一个清晰的战略，数字化转型就失去了方向，毕竟数字化转型是为公司战略服务的，科技最终是支撑战略的。这就需要险企先探索出自己清晰而明确的战略，再深入考虑转型。

比如永诚保险的战略：一是聚焦电力能源这一核心业务打造专业能力；二是布局健康险、消费金融等战略业务培育创新能力；三是深耕车险、家财险等传统业务改善盈利能力。永诚将全面建立以客户为导向、以价值为中心、以创新为引领、以科技为驱动的专业化，国际化和集团化保险公司。为此，永诚保险在建立电力能源数据平台，搭建专家平台、交流平台和创新平台。创新平台围绕承保、理赔、风控需求，从科创角度突破，找到技术支撑，找到转型支点。面对个人客户的健康险、车财险和家财险需求，永诚建立柔性中台，来融合不同部门，不同岗位，一站式响应一线；建立智能前台，建立客户画像，深入识别、挖掘客户各种保险需求；建立共享后台，实施集约化管理，大幅提升运营效率和风控水平，降低经营成本。

数字化转型，专业为本

数字化转型第二个痛点是缺少专业的能力。险企要能够生存和发展，必须能够为客户创造价值，让市场对自己有依赖。所以就必须以战略为指引，打造自己的专业能力。而险企最核心的专业能力是风险管理能力。我们必须确保自己有能力在各自的细分领域中，能够认知风险、识别风险、管理风险、预防风险，要有自己的金刚钻。数字化转型最终是为了专业能力服务的，是为了用科技来提升自己的专业能力，形成市场上独特的竞争优势。一些险企喜欢拼资本，拼投资，忽视了风险管理能力建设，虽然短期可以盈利，却埋下了长期的风险隐患。让数字化转型成为无根之萍。还有的险企凭借牌照和关系来获得业务，这是不长久的，最终会耗掉资本金和承保能力。所以，我们要从专业的角度选择赛道，有所为，有所不为，并界定和积累自己的专业能力。这样数字化才有了发力所在。比如，永诚保险的核心专业能力更多是为电力企业提供风险管理和保障的能力，为此我们就承保电力企业的设备、设施进行数据化，然后将其做风险分类，按照不同等级的风险绘制风险地图，再将其共享出来，给不同的部门使用。

数字化转型，治理是基础

数字化转型是长期的事，需要管理层以长期主义的视角来操盘这样的转型。但是很多险企由于公司治理的问题，导致管理层无法静心，从容地进行长期的转型规划和操作。比如，有的险企不同股东之间内耗传导到管理层；有的险企由于股东和管理层对保险经营认知不同产生矛盾；有的股东对保险业不熟悉，他们短期主义导向，就想赚快钱，想险企快速成长，缺少对风险的敬畏。这都会妨碍险企长期、持续地推进转型。所以要实现转型，就必须建立良好的公司治理。

殷晓松

殷晓松：

数字化转型要与寿险业经营规律融合

寿险企业经营的几个特点，导致数字化转型难度更大。首先是寿险产品的弱刚需特征。它们不像是平时大家都要用到的生活用品。寿险产品满足的是基本生活需求之上的保障需求。第二是弱黏性。大家对于寿险产品和服务的需求频率较低，往往按月，乃至按年来算。第三是强销售。因为寿险产品往往很复杂，而且满足的是人们的隐性需求，所以需要代理人通过很强的销售能力和沟通能力，建立起客户信任，将客户带入到需求场景中，并提供高度专业的综合解决方案。

这三个特质决定了寿险产品和服务很难借助互联网的海量、高频、低价、高互动的经营策略，而是需要线下渠道持续经营与深耕。这也意味着寿险企业数字化建设的重点只能放到线下，这和纯线上经营企业相比，数字化的难度更大。此外，寿险行业的管理层往往年龄偏大，这使得他们的意识与观念还相对传统，也往往成为数字化转型的阻力。

这些方面都要求寿险企业管理者必须深入思考如何将数字化与行业经营规律结合起来。