地方中小法人银行高质量发展路径（上）
发布时间：2021-09-03 09:33:38 作者： 来源：中国银行保险报网
□施其武 刘晨然 高洁
中国金融改革开放以来，以城市商业银行、农村商业银行等为代表的地方中小法人银行，凭借地缘、人缘、机制等方面的禀赋优势，异军突起，成为打通我国金融体系“毛细血管”的一支重要力量，在服务地方、支持实体经济发展方面发挥了重要作用。同时，随着经济发展进入新阶段，地方中小银行长期积累的发展战略不清、市场定位不准、风险偏好不正等粗放经营问题日益凸显，也成为金融系统单体机构风险突出、问题频发高发的一个特殊群体，亟须探寻科学发展路径，推动地方中小法人银行高质量发展。
一、公司治理形似更要神似。虽然目前地方中小法人银行在形式上普遍建立了“三会一层”的现代公司治理组织框架，但如何实现由“形似”向“神似”的关键性转变，仍然任务艰巨。股权结构决定公司治理实质，目前地方法人银行的公司治理问题，突出表现在三个方面：一是股权过度集中，个别入股动机不纯的大股东把控银行，股权制衡失效，形成严重的“外部人控制”；二是股权过度分散，“三会”履职专业性、有效性不足，特别是监事长在公司治理层面与董事长存在实质性上下级关系，监事会监督职能作用长期发挥不充分，主要负责人权威代替制度约束，形成某种程度的“内部人控制”；三是地方政府部门掌握股权控制权，形成事实上的委托代理人关系，地方中小银行行政色彩较浓，市场化机制弱化。基于现状，地方中小法人银行要实现高质量发展，首先要夯实公司治理基础，公司治理形似更要神似。可从以下几方面入手：一是积极构建中国特色现代金融企业治理机制，将党的领导融入公司治理各个环节,充分发挥党委把方向、管大局、保落实的作用。二是鼓励和引导中小银行选择股东时，将股东自身的资源禀赋、投资理念和经营文化作为重要考量因素，寻求“优势互补”“志同道合”的优质股东企业，实现共同成长。三是探索引入“金股”制度，赋予政府对银行重大经营决策的“一票否决权”，但不干扰地方中小银行的正常经营活动，推动其从直接行政干预真正向出资人管理转变，以维护地方金融稳定和国有资本保值增值为出发点，合理行使职能。四是依法依规划清“三会一层”职责边界，更好发挥独立董事和外部监事的作用，加强对董事会、监事会和高管层履职能力的考核评价，切实健全内部制衡机制。
二、发展战略做大更要做强。地方中小法人银行持续多年的战略导向偏差，是导致其经营发展偏向的根本原因。主要表现为：一是在经营模式上，始终难以割舍“规模情结”和“速度情结”，对经济转型、技术进步等可能带来的行业变革缺乏清醒认识和充分准备，也未能下定决心推动自身战略转型；二是在发展目标上，由于地方中小银行对自身市场定位的认识还不够清晰，战略目标及发展模式对国有及股份制银行“模仿”痕迹较重，发展战略未能与国家发展规划、区域发展战略、监管政策导向紧密结合，并缺乏落地执行的有效机制，存在战略规划制定与日常经营管理、企业文化建设“两张皮”的问题；三是在服务重心上，长期热衷于政府平台和大中型企业融资业务，对于深耕小微企业、高新技术产业和绿色产业的动力不足、能力不强，也未能培育出深耕中小企业、精于普惠金融的专业队伍。因此，发展战略实现从重规模、重增速向高效率、高质量转型，做大更要做强，是地方中小法人银行亟待解决的重要问题。解决这些问题，可从三个方面“调头转向”。一是明确目标，夯实基础。按照国家部署和政策导向，遵循新发展理念，在银行生态圈中找准地方中小银行发展空间、发展方向，制定兼顾短期效益和长期发展的战略目标，将增强风险抵补、合规经营、内控管理等内生动力作为实现战略转型的关键环节，提升发展韧性。二是坚守定位，培育能力。始终坚持地方中小法人银行市场定位，走区域化、专业化、特色化发展路线，进一步细分目标市场，巩固核心客群，加强科技赋能，提升核心竞争力。三是凝心聚力，提质增效。银行高管层要以身作则，自上而下推动宣传发展战略和转型方向，明确各层级机构、全体员工在实现发展战略中的职责和目标，并将年度绩效考核与发展战略执行情况紧紧挂钩。建立发展战略动态评估、重检、修正机制，能够通过数据系统及时展示各战略模块的实施进程。
三、风险管理落地更要见效。近年来，在全国银行体系的风险链条上，地方中小法人银行已然成为不容忽视的薄弱环节，突出表现为不良资产规模、高风险机构数量占比双高，个别机构问题尤为突出。究其原因，一是高管层对全面风险管理宣导和明晰风险责任的重视度不够，全行上下未能对全面风险管理形成统一的认知和理解；二是风险管理未能与经营发展全面有机融合，既存在风险管理与战略管理脱节问题，也存在风险偏好的分解与传导体系不健全问题，特别是在重规模、重收益的考核导向下，出现风险管理让位于业务发展现象；三是尚未实现对风险管理各环节、种类的全覆盖，管理专业化、精细化、系统化程度不高，风险管理的广度和深度不够，敏感性和前瞻性不足；四是风险管理监督不到位，董事会、监事会参与风险管理大多流于形式，内审人员配备普遍不满足监管标准，审计、风险、合规、纪检监察协同机制薄弱。对此，地方中小法人银行可从增强风险管理的全面性、科学性、专业性、协同性等方面着力，提升风控能力，为全行高质量发展提供重要支撑。一是增强风险管理的全面性。建立健全覆盖整个银行集团的全母子机构、全业务范围、全操作流程的风险识别和评估体系，实施风险量化评估，重点强化风险点的及时预警和有效修复。同时，在全行范围内宣导、落实稳健的风险管理文化，使风险监测、评估和控制成为全行上下的行为准绳。二是增强风险管理的科学性。加强与大型银行的战略合作，积极引入先进风险管理技术，推动授信申请、审批等核心风险管理流程数字化、标准化和自动化，实现人工干预最小化，消除决策偏见。三是增强风险管理的专业性。提高董事会、监事会具有风险管理经验的专业人员占比，增强风险管理机制顶层设计的精细化和专业化水平，全面、动态、充足计提拨备。四是增强风险管理的协同性。优化审计、风险、合规日常协作机制，建立风险、合规、审计、纪检监察以及上级党委巡视之间的定期沟通、信息共享和合作机制。
（作者单位：安徽银保监局）
□施其武 刘晨然 高洁
中国金融改革开放以来，以城市商业银行、农村商业银行等为代表的地方中小法人银行，凭借地缘、人缘、机制等方面的禀赋优势，异军突起，成为打通我国金融体系“毛细血管”的一支重要力量，在服务地方、支持实体经济发展方面发挥了重要作用。同时，随着经济发展进入新阶段，地方中小银行长期积累的发展战略不清、市场定位不准、风险偏好不正等粗放经营问题日益凸显，也成为金融系统单体机构风险突出、问题频发高发的一个特殊群体，亟须探寻科学发展路径，推动地方中小法人银行高质量发展。
一、公司治理形似更要神似。虽然目前地方中小法人银行在形式上普遍建立了“三会一层”的现代公司治理组织框架，但如何实现由“形似”向“神似”的关键性转变，仍然任务艰巨。股权结构决定公司治理实质，目前地方法人银行的公司治理问题，突出表现在三个方面：一是股权过度集中，个别入股动机不纯的大股东把控银行，股权制衡失效，形成严重的“外部人控制”；二是股权过度分散，“三会”履职专业性、有效性不足，特别是监事长在公司治理层面与董事长存在实质性上下级关系，监事会监督职能作用长期发挥不充分，主要负责人权威代替制度约束，形成某种程度的“内部人控制”；三是地方政府部门掌握股权控制权，形成事实上的委托代理人关系，地方中小银行行政色彩较浓，市场化机制弱化。基于现状，地方中小法人银行要实现高质量发展，首先要夯实公司治理基础，公司治理形似更要神似。可从以下几方面入手：一是积极构建中国特色现代金融企业治理机制，将党的领导融入公司治理各个环节,充分发挥党委把方向、管大局、保落实的作用。二是鼓励和引导中小银行选择股东时，将股东自身的资源禀赋、投资理念和经营文化作为重要考量因素，寻求“优势互补”“志同道合”的优质股东企业，实现共同成长。三是探索引入“金股”制度，赋予政府对银行重大经营决策的“一票否决权”，但不干扰地方中小银行的正常经营活动，推动其从直接行政干预真正向出资人管理转变，以维护地方金融稳定和国有资本保值增值为出发点，合理行使职能。四是依法依规划清“三会一层”职责边界，更好发挥独立董事和外部监事的作用，加强对董事会、监事会和高管层履职能力的考核评价，切实健全内部制衡机制。
二、发展战略做大更要做强。地方中小法人银行持续多年的战略导向偏差，是导致其经营发展偏向的根本原因。主要表现为：一是在经营模式上，始终难以割舍“规模情结”和“速度情结”，对经济转型、技术进步等可能带来的行业变革缺乏清醒认识和充分准备，也未能下定决心推动自身战略转型；二是在发展目标上，由于地方中小银行对自身市场定位的认识还不够清晰，战略目标及发展模式对国有及股份制银行“模仿”痕迹较重，发展战略未能与国家发展规划、区域发展战略、监管政策导向紧密结合，并缺乏落地执行的有效机制，存在战略规划制定与日常经营管理、企业文化建设“两张皮”的问题；三是在服务重心上，长期热衷于政府平台和大中型企业融资业务，对于深耕小微企业、高新技术产业和绿色产业的动力不足、能力不强，也未能培育出深耕中小企业、精于普惠金融的专业队伍。因此，发展战略实现从重规模、重增速向高效率、高质量转型，做大更要做强，是地方中小法人银行亟待解决的重要问题。解决这些问题，可从三个方面“调头转向”。一是明确目标，夯实基础。按照国家部署和政策导向，遵循新发展理念，在银行生态圈中找准地方中小银行发展空间、发展方向，制定兼顾短期效益和长期发展的战略目标，将增强风险抵补、合规经营、内控管理等内生动力作为实现战略转型的关键环节，提升发展韧性。二是坚守定位，培育能力。始终坚持地方中小法人银行市场定位，走区域化、专业化、特色化发展路线，进一步细分目标市场，巩固核心客群，加强科技赋能，提升核心竞争力。三是凝心聚力，提质增效。银行高管层要以身作则，自上而下推动宣传发展战略和转型方向，明确各层级机构、全体员工在实现发展战略中的职责和目标，并将年度绩效考核与发展战略执行情况紧紧挂钩。建立发展战略动态评估、重检、修正机制，能够通过数据系统及时展示各战略模块的实施进程。
三、风险管理落地更要见效。近年来，在全国银行体系的风险链条上，地方中小法人银行已然成为不容忽视的薄弱环节，突出表现为不良资产规模、高风险机构数量占比双高，个别机构问题尤为突出。究其原因，一是高管层对全面风险管理宣导和明晰风险责任的重视度不够，全行上下未能对全面风险管理形成统一的认知和理解；二是风险管理未能与经营发展全面有机融合，既存在风险管理与战略管理脱节问题，也存在风险偏好的分解与传导体系不健全问题，特别是在重规模、重收益的考核导向下，出现风险管理让位于业务发展现象；三是尚未实现对风险管理各环节、种类的全覆盖，管理专业化、精细化、系统化程度不高，风险管理的广度和深度不够，敏感性和前瞻性不足；四是风险管理监督不到位，董事会、监事会参与风险管理大多流于形式，内审人员配备普遍不满足监管标准，审计、风险、合规、纪检监察协同机制薄弱。对此，地方中小法人银行可从增强风险管理的全面性、科学性、专业性、协同性等方面着力，提升风控能力，为全行高质量发展提供重要支撑。一是增强风险管理的全面性。建立健全覆盖整个银行集团的全母子机构、全业务范围、全操作流程的风险识别和评估体系，实施风险量化评估，重点强化风险点的及时预警和有效修复。同时，在全行范围内宣导、落实稳健的风险管理文化，使风险监测、评估和控制成为全行上下的行为准绳。二是增强风险管理的科学性。加强与大型银行的战略合作，积极引入先进风险管理技术，推动授信申请、审批等核心风险管理流程数字化、标准化和自动化，实现人工干预最小化，消除决策偏见。三是增强风险管理的专业性。提高董事会、监事会具有风险管理经验的专业人员占比，增强风险管理机制顶层设计的精细化和专业化水平，全面、动态、充足计提拨备。四是增强风险管理的协同性。优化审计、风险、合规日常协作机制，建立风险、合规、审计、纪检监察以及上级党委巡视之间的定期沟通、信息共享和合作机制。
（作者单位：安徽银保监局）
