中小财险公司特色化为什么这么难

□记者 赵辉

“现在的经营格局下，每家公司都是上千种产品，在快速增长的市场中，打霰弹枪一枪出去总能打到几个（客户）。但增长率低时，需要的是精准，霰弹枪将很难奏效，每家公司都必须精准地知道自己的增量在哪里，并把存量的客户细分，更多关注不同存量客户的需求。”大家财险总经理施辉指出了中小财险公司特色化之路的迫切性。

“中小公司复制学习大公司的路径是不行的，因为后者早已经甩前者数百米，必须用差异化的服务和能力实现弯道超车。”一位险企高管说。

蹒跚的特色化之旅

今天，行业遭遇几十年来前所未来的变局，从疫情到车险综改的影响下，正对中小财险公司的经营面带来极其巨大的挑战，很多中小财险公司的车险出现下滑，倒逼公司领导者们在急切地思考转型与变革。特色化、差异化经营之路变成了当前的一个必选项。但是令人困惑的是，行业喊特色化、差异化这么多年，为什么向这个方面的转型却蹒跚而行，诸多中小公司还是停留在同质化、大而全的产品、服务和组织体系，停留在雷同的商业模式下？能够实现差异化、特色化经营的中小公司屈指可数？

“中国经济社会的地区差异仍然很大，东南西北中，沿海内地及不同代际人群已形成客观上千差万别的保险需求。但从供给方看，在差异化、精细化方面是不足和不充分的。”施辉告诉记者。

有学者指出，经历几十年的发展，本应该有一批中小产险公司摸索出了自己的特色化和差异化之路，但是却并非这样的情况。为什么？显然“初级阶段”这个词汇不足以解释这个问题。

特色化为什么这么难

特色化为什么这么难？对这个问题，施辉指出，这个要从源头看起，大部分中小财险公司的股东在当初进入保险业时，都缺乏对于行业发展规律的理性认识，有的想获得牌照、有的想获得资金通道、有的想占位、有的想获得投资溢价等等。这使得他们一开始就缺少对于中小财险公司的市场定位、客户群细分、商业模式的清晰规划，而是抱着先发展后治理的思路。冲保费、冲规模等短期行为一度盛行，模仿和复制成为最短平快的打法，反而妨碍了中小财险公司对于差异化和特色化路径的探索。今天股东们虽然吃了大而全的苦头，开始认识到特色化的价值，但是在业绩压力下，却很难及时调整预期，重新对企业进行定位和思考。甚至我们看到了一些股东在快速抛售股份，而不是重新思考保险怎么做。

他也认为，目前在国内财险业，其管理思想的发展与融合还远远落后于其他行业，这使得大家缺少自己足够的路径自信，复制国外、复制同行管理与商业模式似乎成为一个稳妥、简单的选择。

一位高管指出，这几十年，中国财险业在广阔的市场机会下，得到了迅猛、高速的发展，没有给财险公司内部培养经营管理人才，引入跨行业人才留下足够的窗口时间。大批高管来自于既有的某几个老牌财险公司。当然他们中不乏善于学习探索、创新求变、能够与时俱进、具有企业家精神的领导者。但依然有一些高管在复制老东家大而全、广覆盖的产品和组织经营模式。

他进一步分析，某些来自于老牌财险公司的高管，习惯于原有组织的办公室文化，他们习惯于采用原来工作经历中积累的经验地图来传达指令。往往不会亲历一线，和一线员工一起面对市场进行探索和调研。这也妨碍了企业对于差异化、特色化之路的探索。

除此外，转型难也是一大关键因素。在目前状况下，从大而全，从复制模仿到差异化与特色化，就意味着转型，意味着要毅然决然地砍掉某些业务，意味着财险公司要大量，乃至过半的裁员，这在很多财险公司难以实现。这些公司的领导者会考虑到团队的稳定，考虑到经营管理的稳定，乃至考虑到自己位置的稳定。所以哪怕有些业务成为鸡肋，哪怕成为负担，也要留着，否则那么多存量人员怎么办？

必然之路

道路虽然且阻又漫长，但是财险公司向差异化与特色化转型却是势在必行的，这也是中国财险业发展的希望所在。如施辉所指出的，从发达国家市场经验看，差异化与特色化是未来。

“一个国家保险市场的集中度反映了一个国家保险市场的发展阶段，在市场规则清晰的情况下，越是充分竞争，市场的集中度就应该越分散。集中只是相对的，只有在市场的初级阶段，由于历史和政策的原因，会形成市场集中度很高的保险市场。经过充分竞争后，按照商业规律的基本逻辑，必将优胜劣汰，最后形成几家大的和众多专业细分的，或区域性很强的保险公司，大多数的公司会各自针对自己聚焦的客户、市场、提供差异化的产品和服务，并由此形成一个多层次、多元化的保险生态。”他说。

差异化与特色化之路虽然艰难，但却是大势所趋，股东心态、高管观念、组织能力都不是冰山。这条路在外部环境倒逼下，虽然有坎坷，但会越走越快！毕竟对于很多中小财险公司，生路只有这一条。