险企领导人怎么做“时间的朋友”
发布时间：2021-04-26 08:42:14 作者： 来源：中国银行保险报网
□记者 赵辉
当前，在转型升级的保险业，长期主义理念已经逐渐成为共识。正如一位险企高管所说，“保险公司就是要做时间的朋友。”
大家都知道长期主义好，但是在具体操作中，能够做到的险企却很少。取而代之的是激烈而短视的人海战术、佣金大战，对自身长期发展能力建设的忽视，对当前市场规模和地位的盲目追求等等。
长期主义为什么不容易实现
第一大原因是很多险企的公司治理造成的高管团队稳定性差。长期主义理念的实施需要领导者的战略定力。但是由于一些险企治理结构的缺陷、股东变更等原因，其领导者频频更换，战略的持续性很难保证。这让一些险企领导者逐渐丧失了实施长期战略的信心。
第二大原因是业绩压力。企业布局长远战略需要技术、资金、人才投入，需要对当前进行变革，这都会影响当前的利润与收入，还会带来较大的生存压力、股东压力。
第三大原因是竞争压力。对于险企，一方面关注自己的发展，还要关注自己市场份额和地位，因为后者对于险企在行业中的话语权影响甚大。市场竞争的法则就是优胜劣汰，适者生存，缺乏竞争力的企业是很难存活下来的。但是这也很容易让险企陷入到竞争陷阱之中。让它们目光只是机械式地跟随对手调整策略，逐渐忽视了企业的长远发展。
第四大原因是领导者的惰性。毕竟当前的业绩好坏可以直接影响到管理层和员工的收入、领导者的声誉，效果短平快。而企业的长远发展终究是个不确定的未来时，它要受到种种外在随机变量的影响。
第五大原因是外部环境的不确定性。今天险企面临的发展环境越来越复杂多变，所以会出现很多领导者所意想不到的变化，如疫情等。当长期战略背后的环境设想会随机改变时，就会影响领导者对于自己长期战略的信心。
克服阻力之道
既然要实现长期主义有这么多阻力，那么如何克服？
一，确保股东与管理层就长期主义形成共识。对于一家险企，治理结构源于初创之时，它的后续发展、股东变化往往不是险企领导者所能左右的。但是险企领导者却可以通过影响股东观念，推动其抛弃功利化的心态，认识到保险经营的长期规律，从而为企业长远战略奠定人和基础。“无论是资本市场，还是股东，都紧盯着你当下的业务增长和利润增长。这使得我们每天都在为短期效益而奔波，很难有时间和精力进行创新。尤其创新有可能失败，更可能影响我们的短期效益。所以关键是与股东进行深入沟通，塑造他们合理的预期。”一位险企掌门人说。
而此间，管理层与股东之间的信任关系显得尤为重要，这会确保险企领导者掌舵者地位的稳定，也为聚焦于长远的转型和战略布局开辟广阔的包容空间。“我们的管理层从不对股东吹牛，而是说到做到，而且我们还尽量提出挑战性的，较高目标，设身处地为股东着想，像经营自己的公司一样。因为我们坚信股东的信任和支持是我们保持战略定力的底气。”上述掌门人说。
二，做好未来与当下的平衡。事实上，长期主义植根于当下之中，任何不顾当下的长期主义都是流沙之塔。虽然绩效压力会影响险企领导者对于长远目标的追求。但是仍然不能忽视当前的绩效，因为它是险企生存和发展的现实基础，也关乎股东信任、员工信心。所以险企的转型往往不应该是拐急弯，而是拐大弯。比如有的寿险企业在向续期拉动转型中，确保续期保费增加的量就是趸交保费减少的量。如此可以保障险企在转型中总体保费的稳定，不至出现保费规模的下滑、费用的减少、现金流风险、营销队伍流失。再如有的险企在转型中，仍然要确保保费收入的小步增长，将后者作为转型的底线。
三，树立战略信念，确立长远追求。在实现长期主义，持续推进企业长期战略过程中，领导者难免会遭遇绩效压力、竞争压力、外界环境意想不到的变化等等。这考验领导者对于企业战略愿景的坚信程度。而这种坚信很大程度上来自于领导者的视野、经历与深入的战略思考。比如，中国太保寿险近期发布的“长航行动”战略中，非常强调长期主义。其掌门人潘艳红曾经告诉记者为什么要实施这样的战略。“我见证了中国太保这一路的发展和转型，经历了公司不同阶段的发展。我认为，越是有价值的东西，越需要时间的积累。”
事实上，长期主义领导者们的心中，追求的是企业长久的繁荣和兴旺，这种追求横跨的时间段早已经超出了自身的任期，体现了功成不必在我的格局。就如一位高管所说，“虽然一开始，我没有想到自己会担任十年以上的总裁。但是我不会按照短期思维来考虑公司的发展。否则，经营行为就会扭曲变形。我今天乘到的凉，归因于以前栽的树。即使我乘不到凉了，也愿意去栽树，这才是一个合格、称职的管理者。”
四，从客户身上寻找当下意义感。战略的实现往往需要一个漫长的周期。在这样漫长的周期里，仅仅靠对未来的期待很难支撑险企领导者的持续努力。这时候当下的意义感对于滋养险企领导者的长期主义追求尤为重要。这种意义感集中体现在客户的身上，险企领导者要寻找和感受长期战略实施中给客户带来的意义，这会坚定他们的信念。
五，保持适当迭代与调整。“虽然转型的方向已经确定，但是外部环境可能会随时改变，如果领导缺乏判断力和应变能力，就容易在变化中迷失方向。”华泰人寿董事长李存强说。对于险企领导者，长期主义经营原则在操作层面要动态选择，不是“一根筋”“死磕”“赌一把”，而是要根据外界环境的变化，动态选择，不断迭代。
六，打造一种凝聚公司文化的精神力量。坚持长期主义的领导者都非常重视公司文化，唯有这样才能够保证公司在领导者变更后，保持原有战略轨迹的可能。很多百年险企之所以保持长期战略稳定性就是由于文化的不断累积和沉淀。如爱心人寿董事长张延苓所说，“我们现在看这个世界，也许觉得它是焦虑、变化和不确定的，我们也许会做一些短视的事情，失去方向。而文化则体现一种精神力量，它能够凝聚员工，给员工以定力，让他们可以坚定地向既有方向努力。”
□记者 赵辉
当前，在转型升级的保险业，长期主义理念已经逐渐成为共识。正如一位险企高管所说，“保险公司就是要做时间的朋友。”
大家都知道长期主义好，但是在具体操作中，能够做到的险企却很少。取而代之的是激烈而短视的人海战术、佣金大战，对自身长期发展能力建设的忽视，对当前市场规模和地位的盲目追求等等。
长期主义为什么不容易实现
第一大原因是很多险企的公司治理造成的高管团队稳定性差。长期主义理念的实施需要领导者的战略定力。但是由于一些险企治理结构的缺陷、股东变更等原因，其领导者频频更换，战略的持续性很难保证。这让一些险企领导者逐渐丧失了实施长期战略的信心。
第二大原因是业绩压力。企业布局长远战略需要技术、资金、人才投入，需要对当前进行变革，这都会影响当前的利润与收入，还会带来较大的生存压力、股东压力。
第三大原因是竞争压力。对于险企，一方面关注自己的发展，还要关注自己市场份额和地位，因为后者对于险企在行业中的话语权影响甚大。市场竞争的法则就是优胜劣汰，适者生存，缺乏竞争力的企业是很难存活下来的。但是这也很容易让险企陷入到竞争陷阱之中。让它们目光只是机械式地跟随对手调整策略，逐渐忽视了企业的长远发展。
第四大原因是领导者的惰性。毕竟当前的业绩好坏可以直接影响到管理层和员工的收入、领导者的声誉，效果短平快。而企业的长远发展终究是个不确定的未来时，它要受到种种外在随机变量的影响。
第五大原因是外部环境的不确定性。今天险企面临的发展环境越来越复杂多变，所以会出现很多领导者所意想不到的变化，如疫情等。当长期战略背后的环境设想会随机改变时，就会影响领导者对于自己长期战略的信心。
克服阻力之道
既然要实现长期主义有这么多阻力，那么如何克服？
一，确保股东与管理层就长期主义形成共识。对于一家险企，治理结构源于初创之时，它的后续发展、股东变化往往不是险企领导者所能左右的。但是险企领导者却可以通过影响股东观念，推动其抛弃功利化的心态，认识到保险经营的长期规律，从而为企业长远战略奠定人和基础。“无论是资本市场，还是股东，都紧盯着你当下的业务增长和利润增长。这使得我们每天都在为短期效益而奔波，很难有时间和精力进行创新。尤其创新有可能失败，更可能影响我们的短期效益。所以关键是与股东进行深入沟通，塑造他们合理的预期。”一位险企掌门人说。
而此间，管理层与股东之间的信任关系显得尤为重要，这会确保险企领导者掌舵者地位的稳定，也为聚焦于长远的转型和战略布局开辟广阔的包容空间。“我们的管理层从不对股东吹牛，而是说到做到，而且我们还尽量提出挑战性的，较高目标，设身处地为股东着想，像经营自己的公司一样。因为我们坚信股东的信任和支持是我们保持战略定力的底气。”上述掌门人说。
二，做好未来与当下的平衡。事实上，长期主义植根于当下之中，任何不顾当下的长期主义都是流沙之塔。虽然绩效压力会影响险企领导者对于长远目标的追求。但是仍然不能忽视当前的绩效，因为它是险企生存和发展的现实基础，也关乎股东信任、员工信心。所以险企的转型往往不应该是拐急弯，而是拐大弯。比如有的寿险企业在向续期拉动转型中，确保续期保费增加的量就是趸交保费减少的量。如此可以保障险企在转型中总体保费的稳定，不至出现保费规模的下滑、费用的减少、现金流风险、营销队伍流失。再如有的险企在转型中，仍然要确保保费收入的小步增长，将后者作为转型的底线。
三，树立战略信念，确立长远追求。在实现长期主义，持续推进企业长期战略过程中，领导者难免会遭遇绩效压力、竞争压力、外界环境意想不到的变化等等。这考验领导者对于企业战略愿景的坚信程度。而这种坚信很大程度上来自于领导者的视野、经历与深入的战略思考。比如，中国太保寿险近期发布的“长航行动”战略中，非常强调长期主义。其掌门人潘艳红曾经告诉记者为什么要实施这样的战略。“我见证了中国太保这一路的发展和转型，经历了公司不同阶段的发展。我认为，越是有价值的东西，越需要时间的积累。”
事实上，长期主义领导者们的心中，追求的是企业长久的繁荣和兴旺，这种追求横跨的时间段早已经超出了自身的任期，体现了功成不必在我的格局。就如一位高管所说，“虽然一开始，我没有想到自己会担任十年以上的总裁。但是我不会按照短期思维来考虑公司的发展。否则，经营行为就会扭曲变形。我今天乘到的凉，归因于以前栽的树。即使我乘不到凉了，也愿意去栽树，这才是一个合格、称职的管理者。”
四，从客户身上寻找当下意义感。战略的实现往往需要一个漫长的周期。在这样漫长的周期里，仅仅靠对未来的期待很难支撑险企领导者的持续努力。这时候当下的意义感对于滋养险企领导者的长期主义追求尤为重要。这种意义感集中体现在客户的身上，险企领导者要寻找和感受长期战略实施中给客户带来的意义，这会坚定他们的信念。
五，保持适当迭代与调整。“虽然转型的方向已经确定，但是外部环境可能会随时改变，如果领导缺乏判断力和应变能力，就容易在变化中迷失方向。”华泰人寿董事长李存强说。对于险企领导者，长期主义经营原则在操作层面要动态选择，不是“一根筋”“死磕”“赌一把”，而是要根据外界环境的变化，动态选择，不断迭代。
六，打造一种凝聚公司文化的精神力量。坚持长期主义的领导者都非常重视公司文化，唯有这样才能够保证公司在领导者变更后，保持原有战略轨迹的可能。很多百年险企之所以保持长期战略稳定性就是由于文化的不断累积和沉淀。如爱心人寿董事长张延苓所说，“我们现在看这个世界，也许觉得它是焦虑、变化和不确定的，我们也许会做一些短视的事情，失去方向。而文化则体现一种精神力量，它能够凝聚员工，给员工以定力，让他们可以坚定地向既有方向努力。”
