【新春第一访】双轮驱动寿险改革
——专访平安人寿常务副总经理胡景平 发布时间：2021-03-03 08:54:44 作者： 来源：中国银行保险报网
□记者 赵辉
新春伊始，万象更新。银行业保险业将呈现出怎样的发展态势，这是业内外广泛关注的话题。为此，《中国银行保险报》专门开设“新春第一访”栏目，邀请知名银行家、保险家等业内人士畅谈对于行业转型发展的最新思考。本次采访对象是平安人寿常务副总经理胡景平。敬请关注。
新定义重疾仍是主要热点
《中国银行保险报》：2021年，您认为行业内寿险企业发展的热点可能会是什么？
胡景平：行业一直在强调，保险姓保，要回归保障初心，因此我们认为2021年，新定义重疾仍是主要热点。行业重疾新产品逐步推出，竞争格局有望明显改善。
首先，随着1月底新老重疾产品定义和发生率的切换，各家公司也开始逐步上线新的重疾产品。目前上市公司中，国寿、平安、太保及友邦等已经推出了新的主力重疾产品，中小公司大部分尚未上线新产品，整体仍处于观望态势，重疾价格战当前明显趋缓，模块化发展将会使得重疾价格不再成为显著制约因素。
其次，从当前已上线的新重疾产品看，在提升保障、降低价格以及增加健康管理服务等方面趋势明显。展望未来，重疾或将逐步向模块式方向发展，价格将难以再直接比较，公司品牌、健康管理服务等因素对重疾销售影响将更为明显。
“渠道+产品”双轮驱动平安寿险改革
《中国银行保险报》：当前很多大型险企在进行寿险转型，您认为转型主要转什么？
胡景平：在新时代的背景下，寿险传统模式的健康可持续发展面临巨大挑战，宏观环境、消费者需求、人口红利以及科技应用的飞跃都对保险行业的发展提出了更新、更高的要求。对照“从客户需求出发” 和“专业让生活更简单” 的初心，平安明确提出四大改革方向。一是队伍，提升销售队伍素质，打造一支高产能、高收入、高质量的代理人队伍；二是产品，持续完善“产品+服务” 体系，运用“产品+科技” 充分赋能销售与运营；三是管理，提升长期规划的前瞻性和精耕细作的耐力；四是文化，铭记保险保障初心，坚持服务国计民生、守护万家平安的精神，永葆品质为上、勇攀高峰、危机意识及拥抱科技的文化。
平安的寿险改革深度贯彻“渠道+产品”双轮驱动策略，在2020年基本完成整体顶层设计的基础上，从渠道、产品、管理、文化四大方向全面推动改革项目落地。依托专业管理团队、高素质代理人队伍、综合金融产品体系和领先科技实力，改革成效将日益显现。
数字化转型关键是赋能线下
《中国银行保险报》：疫情推动了代理人经营的线上与线下融合？如何判断未来这方面的发展趋势？
胡景平：疫情是一场大考，推动了代理人经营的线上与线下融合，倒逼了保险行业的很多业务加速发展线上数字化能力。传统保险的经营方式，面临可持续发展的挑战。
以“线上+线下”融合为代表的数字化转型，适应了新时代年轻客户群体的消费习惯和偏好，是当下行业改革“以客户为中心”的必然要求，也是未来的发展方向。构建“数字寿险”，实施全面数据化经营，需要树立“工匠精神”，以开放的心态拥抱科技、拥抱变革，做到从思想、文化到行为的全面转变。
不过，数字化转型不是单纯的“线上化”，关键是赋能“线下” ，“线上+线下”相结合，适应一线需求，两条腿走路，打造闭环、高效的业务发展模式。数字化转型不是目的，不是“花架子”，是否赋能业务，赋能管理才是检验数字化转型的唯一标准。
例如，疫情期间，平安人寿推出智能拜访助手，为代理人提供VR会客、真人对练、实时辅助等线上展业支持，全年近1700万人次使用。
构建先知、先觉、先行的“总部大脑”
《中国银行保险报》：科技如何改变代理人经营和管理？
胡景平：在代理人渠道经营方面，平安寿险运用科技能力，通过对经营进行预警、有效追踪、及时干预，构建先知、先觉、先行的“总部大脑”，推动精细化管理。构建数字化营业部管理平台，通过智能拜访助手AskBob等工具支持代理人展业，2020年累计线上拜访客户超380万人次。创设营销场景，通过内容营销、社交营销、活动营销、服务营销等方式提升客户触达率，促进销售目标达成。目前，平安寿险通过智慧保工具，运用AI技术分析客户保障需求，为客户制定保障计划，2020年全年实现超150亿元承保保费转化。
在代理人队伍管理方面，平安寿险通过数字化科技赋能，打造“三好五星”营业部新模式，来实现节约营业部经理90%的管理时间、提升营业部管理水平的目标。通过一体化智慧活动管理平台，打造注重“细节” 与“坚持” 的活动量管理新模式，来实现有效活动率及人均长险件数的提升。
支持代理人队伍转型升级
《中国银行保险报》：目前，很多公司都在改变基本法，您认为传统基本法的问题主要出在哪里？如何改变？
胡景平：基本法是保险公司代理人队伍的基本管理制度，体现了公司的战略及资源分配，其考核和利益分配机制体现公司对代理人队伍发展导向和目标要求。在保险市场发展的初级阶段，保险公司大多选择人海战术为扩张的主要策略，传统的人海战术使队伍规模得到快速增长，也造成了增员筛选不严、人力高增高脱、产能低收入低等问题。
随着人口红利逐步衰减，居民保险意识觉醒带来的保险专业化需求提升，以往依靠人海的发展模式正在面临挑战，未来代理人队伍发展势必需要由人海向高产能、高素质、高收入的“三高”队伍转型。平安人寿2020年对基本法进行了全面改革升级，改革主要是为了支持代理人队伍从“规模”到“规模+质量”的转型升级，实现短期稳规模，中期优结构，长期专业化的发展目的。平安新基本法在人力发展上，引导增优提质，通过优才计划、增员奖等政策鼓励以优增优，提升新人质量，促进人员留存。在产能提升上，基本法强调重磅投入，覆盖新人、绩优、主管三类人群，针对绩效好、留存好的人员加大投入，引导代理人树立绩效目标，通过产能提升获取基本法利益，实现收入提升。在管理上，聚焦提升团队品质，包括适当提升考核标准、加强参会等管理要求，促进队伍持续健康发展。
□记者 赵辉
新春伊始，万象更新。银行业保险业将呈现出怎样的发展态势，这是业内外广泛关注的话题。为此，《中国银行保险报》专门开设“新春第一访”栏目，邀请知名银行家、保险家等业内人士畅谈对于行业转型发展的最新思考。本次采访对象是平安人寿常务副总经理胡景平。敬请关注。
新定义重疾仍是主要热点
《中国银行保险报》：2021年，您认为行业内寿险企业发展的热点可能会是什么？
胡景平：行业一直在强调，保险姓保，要回归保障初心，因此我们认为2021年，新定义重疾仍是主要热点。行业重疾新产品逐步推出，竞争格局有望明显改善。
首先，随着1月底新老重疾产品定义和发生率的切换，各家公司也开始逐步上线新的重疾产品。目前上市公司中，国寿、平安、太保及友邦等已经推出了新的主力重疾产品，中小公司大部分尚未上线新产品，整体仍处于观望态势，重疾价格战当前明显趋缓，模块化发展将会使得重疾价格不再成为显著制约因素。
其次，从当前已上线的新重疾产品看，在提升保障、降低价格以及增加健康管理服务等方面趋势明显。展望未来，重疾或将逐步向模块式方向发展，价格将难以再直接比较，公司品牌、健康管理服务等因素对重疾销售影响将更为明显。
“渠道+产品”双轮驱动平安寿险改革
《中国银行保险报》：当前很多大型险企在进行寿险转型，您认为转型主要转什么？
胡景平：在新时代的背景下，寿险传统模式的健康可持续发展面临巨大挑战，宏观环境、消费者需求、人口红利以及科技应用的飞跃都对保险行业的发展提出了更新、更高的要求。对照“从客户需求出发” 和“专业让生活更简单” 的初心，平安明确提出四大改革方向。一是队伍，提升销售队伍素质，打造一支高产能、高收入、高质量的代理人队伍；二是产品，持续完善“产品+服务” 体系，运用“产品+科技” 充分赋能销售与运营；三是管理，提升长期规划的前瞻性和精耕细作的耐力；四是文化，铭记保险保障初心，坚持服务国计民生、守护万家平安的精神，永葆品质为上、勇攀高峰、危机意识及拥抱科技的文化。
平安的寿险改革深度贯彻“渠道+产品”双轮驱动策略，在2020年基本完成整体顶层设计的基础上，从渠道、产品、管理、文化四大方向全面推动改革项目落地。依托专业管理团队、高素质代理人队伍、综合金融产品体系和领先科技实力，改革成效将日益显现。
数字化转型关键是赋能线下
《中国银行保险报》：疫情推动了代理人经营的线上与线下融合？如何判断未来这方面的发展趋势？
胡景平：疫情是一场大考，推动了代理人经营的线上与线下融合，倒逼了保险行业的很多业务加速发展线上数字化能力。传统保险的经营方式，面临可持续发展的挑战。
以“线上+线下”融合为代表的数字化转型，适应了新时代年轻客户群体的消费习惯和偏好，是当下行业改革“以客户为中心”的必然要求，也是未来的发展方向。构建“数字寿险”，实施全面数据化经营，需要树立“工匠精神”，以开放的心态拥抱科技、拥抱变革，做到从思想、文化到行为的全面转变。
不过，数字化转型不是单纯的“线上化”，关键是赋能“线下” ，“线上+线下”相结合，适应一线需求，两条腿走路，打造闭环、高效的业务发展模式。数字化转型不是目的，不是“花架子”，是否赋能业务，赋能管理才是检验数字化转型的唯一标准。
例如，疫情期间，平安人寿推出智能拜访助手，为代理人提供VR会客、真人对练、实时辅助等线上展业支持，全年近1700万人次使用。
构建先知、先觉、先行的“总部大脑”
《中国银行保险报》：科技如何改变代理人经营和管理？
胡景平：在代理人渠道经营方面，平安寿险运用科技能力，通过对经营进行预警、有效追踪、及时干预，构建先知、先觉、先行的“总部大脑”，推动精细化管理。构建数字化营业部管理平台，通过智能拜访助手AskBob等工具支持代理人展业，2020年累计线上拜访客户超380万人次。创设营销场景，通过内容营销、社交营销、活动营销、服务营销等方式提升客户触达率，促进销售目标达成。目前，平安寿险通过智慧保工具，运用AI技术分析客户保障需求，为客户制定保障计划，2020年全年实现超150亿元承保保费转化。
在代理人队伍管理方面，平安寿险通过数字化科技赋能，打造“三好五星”营业部新模式，来实现节约营业部经理90%的管理时间、提升营业部管理水平的目标。通过一体化智慧活动管理平台，打造注重“细节” 与“坚持” 的活动量管理新模式，来实现有效活动率及人均长险件数的提升。
支持代理人队伍转型升级
《中国银行保险报》：目前，很多公司都在改变基本法，您认为传统基本法的问题主要出在哪里？如何改变？
胡景平：基本法是保险公司代理人队伍的基本管理制度，体现了公司的战略及资源分配，其考核和利益分配机制体现公司对代理人队伍发展导向和目标要求。在保险市场发展的初级阶段，保险公司大多选择人海战术为扩张的主要策略，传统的人海战术使队伍规模得到快速增长，也造成了增员筛选不严、人力高增高脱、产能低收入低等问题。
随着人口红利逐步衰减，居民保险意识觉醒带来的保险专业化需求提升，以往依靠人海的发展模式正在面临挑战，未来代理人队伍发展势必需要由人海向高产能、高素质、高收入的“三高”队伍转型。平安人寿2020年对基本法进行了全面改革升级，改革主要是为了支持代理人队伍从“规模”到“规模+质量”的转型升级，实现短期稳规模，中期优结构，长期专业化的发展目的。平安新基本法在人力发展上，引导增优提质，通过优才计划、增员奖等政策鼓励以优增优，提升新人质量，促进人员留存。在产能提升上，基本法强调重磅投入，覆盖新人、绩优、主管三类人群，针对绩效好、留存好的人员加大投入，引导代理人树立绩效目标，通过产能提升获取基本法利益，实现收入提升。在管理上，聚焦提升团队品质，包括适当提升考核标准、加强参会等管理要求，促进队伍持续健康发展。
