用影响力推动变革
——让员工成为转型支持者 发布时间：2021-01-20 09:26:52 作者： 来源：中国银行保险报网
□本报记者 赵辉
“究竟要怎么做，员工才能拥护变革？”一位险企领导者发出这样的慨叹。
今天，随着外部环境的剧烈震荡，科技化进程的加速，险企普遍面临着转型问题。科技驱动、精细化经营、回归保障等，每个险企都有自己的转型方向。
任何转型都是一场深刻的组织变革。它往往会全面改变组织的商业模式、运营模式、管理体系、员工利益、行为习惯等等。
由于涉及面广，改变程度深，又关乎原有利益格局和习惯的重塑，变革难已经成为一种共识。
很多险企领导者喜欢将权力作为推动变革的武器。“高管不改变，那就换高管；员工不改变，那就换员工；部门阻碍，那就并部门。”一位险企掌门人说。
这些措施看起来简单有效，雷厉风行，但是结果往往事与愿违：带来高管流失，员工抵触，激化了内部矛盾，最终变革者将面临相当大的阻力。
事实上，权力是领导者们最喜欢用的东西，因为它用起来更方便，更容易，更有震慑力。但是有学者研究发现，组织变革中，最有效的杠杆往往不是权力而是影响力。
王梓/制图
变革中需善用影响力
影响力是用一种别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。
变革中领导者们发挥影响力的目的是改变员工观念，凝聚员工共识，让员工积极成为变革的支持者和参与者。事实上成功的变革领导者往往都是影响力大师。比如海尔集团的张瑞敏、华为的任正非。张瑞敏通过砸冰箱事件推动海尔的质量变革，任正非通过《华为的冬天》一文激活员工上下“向死而生”的危机意识。
中国平安董事长马明哲也善于用危机感影响员工，推动平安的不断变革。他还常对平安上上下下强调“Tomorrow will never come”——即不要幻想明天，从今天就要变化、创新。“在集团内部来说，即使是业绩好的公司领导也常会受到各种的鞭策。集团领导会问现在形成的技术能力是否能够持续，是否会有一些跨界者忽然间闯进来，把整个行业的竞争逻辑颠覆掉。这给平安的管理层巨大的压力，大家都需要思考什么是我们的护城河，这个护城河是否足够深。”一位平安高管说。
移动互联网的力量放大了领导者的影响力。他们可以依靠手机上的应用，实现与每一个员工即时、同步的沟通与交流。他们的声音甚至可以绕过中层，快速直达一线。利用移动互联网，他们可以广泛地寻求拥护者，并聆听员工心声，再结合大数据的分析，调整施展影响力的方式。比如险企领导者可以活跃在各种内部微信群中，与基层员工分享其所思所想，与他们互动，为变革战略寻求或创造坚定的信仰者。科技为变革领导者提供了发挥影响力的好机会。此时不用影响力，更待何时？
影响力怎么用
那么领导者如何通过影响力来推动变革？
开放自我，和员工深入沟通，达成共识。一些变革领导者喜欢坐在办公室里，闭门思考变革策略，制定方案后，通过命令方式，从上到下一层层地推动变革，自己几乎不怎么与员工和高管沟通。这样一来，变革方案往往成为领导者闭门造车的产物，它也难以得到高管和员工的理解和支持。变革中最重要的是共识，这种共识往往在于领导者和员工们事前和事后的沟通中。
“你们在24层，我的办公室也在24层，我办公室的门永远向你们敞开。你们需要汇报，需要沟通，只要我在，就可以随时推门进来。我的意见只是我个人意见，如果你们对战略制定有意见建议，必须提出来。建议是对还是不对没有关系，关键是要说出理由。”在2016年中再集团“一三五”战略变革策划过程中，集团董事长袁临江对项目组成员说。
“我希望这个项目的参与人员成为一支快速反应部队，在他们之间营造一种开放透明的氛围，形成战略共识，将这种共识带到各个子公司。”他说。
现任华泰人寿董事长李存强刚到华泰人寿时，发现华泰人寿“没有清晰的方向，基本上是打哪儿，指哪儿”。
体现在高层团队上，“没有战略思维，个个都是武工队长，能够在局部范围去打个胜仗，但要把他整合成一个军团是不可能的”。李存强一贯相信，战略是一个企业的头等大事，这种现状是他所不能容忍的。
他认为，此时的华泰人寿迫切需要一个“切实可行的，具有前瞻性的，能够鼓舞士气的，大家共同认同的战略”。所谓“上下同欲者胜。”为此，他没有像一些保险公司掌门人那样，只是关起门来制定一个所谓科学的战略，而是推动中层的人员深度地参与了战略研讨。半年调研后，华泰人寿领导层又经过了激烈的讨论，达成了共识。2013年7月底，华泰人寿确立了“差异化竞争”的战略思路。
李存强还善于在同员工的沟通中发挥其变革影响力。他很喜欢和一线员工打交道。一位高管说，“他没事就喜欢到员工的各个工位转悠”。
李存强也借助自己的这个特点，在基层员工中，不断传播华泰人寿的新战略。他认为，“战略没有影响到基层员工，就无法落地”。
华泰人寿的新战略制定后，李存强在一个月内到八家分公司，面对一线亲自进行战略宣讲，并与基层销售人员多次交流。在战略调查中，员工对于战略的认同度非常高。
传播变革所需的新文化、观念。文化不改变，变革就失去了人心。对于变革领导者，重塑文化可以带来巨大的影响力。他们可以通过新文化、新观念的传播，来撬动整个变革。比如在中国太保产险董事长顾越领导下，近几年，从文化，到制度，到生态，到组织，中国太保产险开始打造一套推动创新的体系，创新驱动发展已经成为公司的变革目标。顾越非常重视创新文化，他认为，“一旦有了创新意识和文化，形成风气，会为创新开辟一条广阔的发展道路”。
如何打造创新文化？顾越将抓手放到了创新学院和创新大会这两个机制之上。2017年7月28日，中国太保产险创新学院成立。截至 2018年底，产险公司在全国重点的分公司或区域，成立了十家创新分院，辐射范围覆盖全国。每年创新学院都会从分支机构选拔一批学员。“让有智慧、有想法、有能力的员工到这个平台上进行创新，同时依托这个平台发现一些创新的人才。其根本目的就是从基层开始将创新活力激发出来，在全员中形成一种创新的氛围。”顾越说。
“在传统企业中，有创新想法的人往往被视为异类，很容易被传统的文化扼杀，最终成为传统的人。创新学院就是给这样一群所谓的‘异类’年轻人相互认同和学习的圈子。这些人在一起交流，就创造了一个摆脱地球‘万有引力’的‘太空实验室’，放飞思想，脑洞大开，形成自己的创新思维。”一位创新学院的负责人说。
险企的领导者们，善用你的影响力，变革将深入人心，激发员工心底的热忱，你的变革努力将事半功倍！
□本报记者 赵辉
“究竟要怎么做，员工才能拥护变革？”一位险企领导者发出这样的慨叹。
今天，随着外部环境的剧烈震荡，科技化进程的加速，险企普遍面临着转型问题。科技驱动、精细化经营、回归保障等，每个险企都有自己的转型方向。
任何转型都是一场深刻的组织变革。它往往会全面改变组织的商业模式、运营模式、管理体系、员工利益、行为习惯等等。
由于涉及面广，改变程度深，又关乎原有利益格局和习惯的重塑，变革难已经成为一种共识。
很多险企领导者喜欢将权力作为推动变革的武器。“高管不改变，那就换高管；员工不改变，那就换员工；部门阻碍，那就并部门。”一位险企掌门人说。
这些措施看起来简单有效，雷厉风行，但是结果往往事与愿违：带来高管流失，员工抵触，激化了内部矛盾，最终变革者将面临相当大的阻力。
事实上，权力是领导者们最喜欢用的东西，因为它用起来更方便，更容易，更有震慑力。但是有学者研究发现，组织变革中，最有效的杠杆往往不是权力而是影响力。
王梓/制图
变革中需善用影响力
影响力是用一种别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。
变革中领导者们发挥影响力的目的是改变员工观念，凝聚员工共识，让员工积极成为变革的支持者和参与者。事实上成功的变革领导者往往都是影响力大师。比如海尔集团的张瑞敏、华为的任正非。张瑞敏通过砸冰箱事件推动海尔的质量变革，任正非通过《华为的冬天》一文激活员工上下“向死而生”的危机意识。
中国平安董事长马明哲也善于用危机感影响员工，推动平安的不断变革。他还常对平安上上下下强调“Tomorrow will never come”——即不要幻想明天，从今天就要变化、创新。“在集团内部来说，即使是业绩好的公司领导也常会受到各种的鞭策。集团领导会问现在形成的技术能力是否能够持续，是否会有一些跨界者忽然间闯进来，把整个行业的竞争逻辑颠覆掉。这给平安的管理层巨大的压力，大家都需要思考什么是我们的护城河，这个护城河是否足够深。”一位平安高管说。
移动互联网的力量放大了领导者的影响力。他们可以依靠手机上的应用，实现与每一个员工即时、同步的沟通与交流。他们的声音甚至可以绕过中层，快速直达一线。利用移动互联网，他们可以广泛地寻求拥护者，并聆听员工心声，再结合大数据的分析，调整施展影响力的方式。比如险企领导者可以活跃在各种内部微信群中，与基层员工分享其所思所想，与他们互动，为变革战略寻求或创造坚定的信仰者。科技为变革领导者提供了发挥影响力的好机会。此时不用影响力，更待何时？
影响力怎么用
那么领导者如何通过影响力来推动变革？
开放自我，和员工深入沟通，达成共识。一些变革领导者喜欢坐在办公室里，闭门思考变革策略，制定方案后，通过命令方式，从上到下一层层地推动变革，自己几乎不怎么与员工和高管沟通。这样一来，变革方案往往成为领导者闭门造车的产物，它也难以得到高管和员工的理解和支持。变革中最重要的是共识，这种共识往往在于领导者和员工们事前和事后的沟通中。
“你们在24层，我的办公室也在24层，我办公室的门永远向你们敞开。你们需要汇报，需要沟通，只要我在，就可以随时推门进来。我的意见只是我个人意见，如果你们对战略制定有意见建议，必须提出来。建议是对还是不对没有关系，关键是要说出理由。”在2016年中再集团“一三五”战略变革策划过程中，集团董事长袁临江对项目组成员说。
“我希望这个项目的参与人员成为一支快速反应部队，在他们之间营造一种开放透明的氛围，形成战略共识，将这种共识带到各个子公司。”他说。
现任华泰人寿董事长李存强刚到华泰人寿时，发现华泰人寿“没有清晰的方向，基本上是打哪儿，指哪儿”。
体现在高层团队上，“没有战略思维，个个都是武工队长，能够在局部范围去打个胜仗，但要把他整合成一个军团是不可能的”。李存强一贯相信，战略是一个企业的头等大事，这种现状是他所不能容忍的。
他认为，此时的华泰人寿迫切需要一个“切实可行的，具有前瞻性的，能够鼓舞士气的，大家共同认同的战略”。所谓“上下同欲者胜。”为此，他没有像一些保险公司掌门人那样，只是关起门来制定一个所谓科学的战略，而是推动中层的人员深度地参与了战略研讨。半年调研后，华泰人寿领导层又经过了激烈的讨论，达成了共识。2013年7月底，华泰人寿确立了“差异化竞争”的战略思路。
李存强还善于在同员工的沟通中发挥其变革影响力。他很喜欢和一线员工打交道。一位高管说，“他没事就喜欢到员工的各个工位转悠”。
李存强也借助自己的这个特点，在基层员工中，不断传播华泰人寿的新战略。他认为，“战略没有影响到基层员工，就无法落地”。
华泰人寿的新战略制定后，李存强在一个月内到八家分公司，面对一线亲自进行战略宣讲，并与基层销售人员多次交流。在战略调查中，员工对于战略的认同度非常高。
传播变革所需的新文化、观念。文化不改变，变革就失去了人心。对于变革领导者，重塑文化可以带来巨大的影响力。他们可以通过新文化、新观念的传播，来撬动整个变革。比如在中国太保产险董事长顾越领导下，近几年，从文化，到制度，到生态，到组织，中国太保产险开始打造一套推动创新的体系，创新驱动发展已经成为公司的变革目标。顾越非常重视创新文化，他认为，“一旦有了创新意识和文化，形成风气，会为创新开辟一条广阔的发展道路”。
如何打造创新文化？顾越将抓手放到了创新学院和创新大会这两个机制之上。2017年7月28日，中国太保产险创新学院成立。截至 2018年底，产险公司在全国重点的分公司或区域，成立了十家创新分院，辐射范围覆盖全国。每年创新学院都会从分支机构选拔一批学员。“让有智慧、有想法、有能力的员工到这个平台上进行创新，同时依托这个平台发现一些创新的人才。其根本目的就是从基层开始将创新活力激发出来，在全员中形成一种创新的氛围。”顾越说。
“在传统企业中，有创新想法的人往往被视为异类，很容易被传统的文化扼杀，最终成为传统的人。创新学院就是给这样一群所谓的‘异类’年轻人相互认同和学习的圈子。这些人在一起交流，就创造了一个摆脱地球‘万有引力’的‘太空实验室’，放飞思想，脑洞大开，形成自己的创新思维。”一位创新学院的负责人说。
险企的领导者们，善用你的影响力，变革将深入人心，激发员工心底的热忱，你的变革努力将事半功倍！
