施辉：精细化经营从算账经营开始

□大家财险总经理 施辉

车险综改大背景下，车险经营压力进一步加大，倒逼财险必须要向高质量发展转型。无论是车险综改，还是财险高质量发展转型，对公司精细化、专业化的要求越来越高，对各级机构算账经营的要求越来越高。经营结果最终都反映在财务数据上，因此，机构负责人的算账经营能力，成为车险综改和财险高质量发展的基本要求。算账经营也是机构真正自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的基础。

施辉

但就目前市场主体看， 很多机构负责人这方面的意识和能力是不强的。机构负责人必须要把财务数字逻辑和经营逻辑很好统一起来，才能更好地引导、指导和主导经营。

面对市场、面对客户、面对机构、面对业务，在公司战略和经营理念之外，很多东西是书本上没有的。一个称职的机构负责人，在长期成功与失败的往复交替中，会总结提炼出自己的经营之道。

一般来说，财务数字、财务报表都是过去完成时，是你过去的业务数字形成的结果。比如财险的综合成本率（COR）由综合赔付率+综合费用率构成。所以说，好的财务数字，一定由好的业务数据构成，但这两组数据是存在较大时差的。但好的业务数据最终会形成好的财务结果。唯有经过对市场、客户、风险分析后，确定销售合适的产品，并进行自身系统风险管理，才能带来上述结果。

同时，在一定的市场中，会有不同主体共存和竞争。算账经营是在一个动态的不确定竞争环境中，通过经营的逻辑、方法、动作，让确定的部分大于不确定的部分，并最终去接近公司设定的目标。这样，你还得对你所处的市场中的竞争主体、业务构成心中有数，找到自己现在和将来的位置和目标。

基于以上一些基本情况，结合自己多年来的一些经营实践和思考，形成了一些方法论。一个机构负责人真正要能算账经营，必须要有若干维度的思考。三个大维度中，每个大维度中又有三个小维度。我简单概括为“三个三”。即第一个“三”（维度）：经营的方位、目标、方法；第二个“三”（维度）：经营的财务数据、业务数据、业务动作；第三个“三”（维度）：经营的固定成本、核心业务、业务边际贡献。

算账经营中的第一个“三”（维度）：方位、目标、方法

经营的首要要搞清楚“在哪里、去哪里、怎么去“，大家都能说，但如何来认知和落地，各有各的思路。

只有定方位，才能知道在哪里，怎么定、画坐标。画坐标就是要画出市场的坐标系，并从中找到你在哪里。现在一般公司经营分析，先介绍市场规模、市场份额、再介绍市场排位，这样的维度是不足以确定你的方位，方位不确定，目标也就难于确定。

如何确定方位？得画两个坐标系。第一个画出的坐标系内，横轴是规模、纵轴是效益，这样得出四个象限是：有规模有效益的公司、无规模有效益的公司、无规模无效益的公司、有规模无效益的公司。第二个画出的坐标系内，横轴是有规模的业务、纵轴是有效益的业务，这样也同样得出四个象限：有规模有效益的业务、无规模有效益的业务、无规模无效益的业务、有规模无效益的业务。两个坐标系画好后，把当地的市场主体和你的公司分别放进第一个坐标系内不同象限，看看你属于哪一类公司；同时把市场上的主要业务类型放进第二个坐标系内四个象限，再比较你的业务类型在那一象限。

在坐标中找到你自己，这就是你的方位。同时看看你周围的公司，看看在两三年有可能去超越的公司。确定一个公司做对标，这就是你的目标。

有了目标，就要深入研究和比对分析你和对标公司的差距是什么、短板是什么、在表面的经营数据差异后面，找到关键核心队伍构成差异；产品差异；渠道差异；业务政策差异；机构布局差异；体制机制差异等，以及它们带来的公司产品能力、销售能力、两核能力、营运能力、服务能力等方面的差异。有了这些比较分析，在资源投入方面也就有了明确的方向，这就有了相应的能力，才能实现相应的目标。

上面的步骤做完，算账经营的第一个“三”（维度）：方位、目标、方法，就大致完成了。

算账经营的第二个“三”（维度）：财务数据、业务数据、业务动作

就是每位机构负责人，在做经营分析的时候，要在内在逻辑一致的基础上，把财务数据、业务数据、业务动作讲清楚。一般首先介绍的是财务数据，比如：综合成本率、综合赔付率、综合费用率，以及相应的损益表现。如果你的财务数据是好的，要有好的过程指标数据来支撑。

综合费用由你经营时点的总固定费用和变动费用构成，分析时你也要打开固定费用进行分析，并将固定费用率和行业的对标公司比较。变动费用主要是和业务相关的外部市场费用以及和业务相关的内部销售费用，这部分费用由外部市场决定。固定费用率和变动费用率有优势，才可能形成有比较优势的综合费用率。

最后是业务动作， 市场上的业务有好有坏，从保险看所谓“好”或“坏”主要是业务赔付率低或高，以及获取此业务成本的高低。所以，你还得从客户、产品、渠道、机构维度，说清楚你的销售以什么样的客户和产品为主，以什么样的销售渠道为主，销售成本如何，以及不同业务的机构产能、人均产能。同时，还得细致地讲清楚总部要求下，你的理赔原则、规则、流程、标准动作做得怎么样，结合当地实际，有哪些差异化动作来管控好赔付率。

算账经营的第三个“三”（维度）：固定成本、核心业务、业务边际贡献

作为一个机构负责人，对自己机构经营所需的固定成本要心中有数，固定成本是你的初始投入，即你的中后台人员工资、办公职场租金、其他办公费用等，是你维持公司最基本运转的成本投入，要当成自己的生意来算账，要弄明白投入这么多的钱，你的期望和目标是什么。

固定成本装在心中，才能清楚要做什么业务，挣多少钱才能覆盖你的固定成本，进入承保盈利或少亏钱。

固定成本心中有数后，就要说清楚什么是你的核心业务。一般来说，业务可以分为核心业务、规模业务、机会业务。核心业务一般是拥有的忠诚客户，续保率稳定并能能赢利的业务，也即公司可以控制的业务；规模业务是规模大盈利低的业务；机会业务是随着市场变化和人员变化带来的业务。如果一家机构没有能盈利的核心业务，要盈利是不可能的。

只有当你的赔付率+销售费用率小于100%，业务才能有边际贡献。所有业务边际贡献的总和大于你的固定成本，经营才能盈利。一个稳定经营的机构，要尽量让核心业务的边际贡献大于你固定成本的50%-80%，这样盈利才有基础和保证。

综上所述，一个机构负责人要真正做到算账经营，经营分析，必须要从以上说到的“三个三”的9个维度来给自己的经营单位进行画像。这样画出来的像才能把自己说清楚，才能清晰地知道自己在哪里、去哪里、怎么去；才能在不断变化和激烈的市场竞争中运筹帷幄。