集团内调查资源运营管理模式创新
发布时间：2020-09-18 09:02:30 作者： 来源：中国银行保险报网
编者按：随着保险公司集团化经营的深入，集团内部除了在销售方面开展产、寿险联动外，在调查资源共享方面，也很值得研究。本文作者认为，要解决现有集团调查运营管理模式存在的问题，就应坚持共享发展理念，以资源集中整合为手段，以加强风险管控为基础，以降本增效、实现集团利益最大化为目标，设立专业调查运营公司。新的调查运营管理模式的特征可概括为集中运营、专业服务和共享共管。
□石兴
保险调查资源是指开展保险责任事故查勘定损、调查取证，以及与调查相关或类似业务所需的岗位编制、业务系统、车辆和器具等资源。保险集团内的调查资源有狭义和广义之分：狭义调查资源仅指保险集团下各境内外保险公司（主要是开展货运险、旅游保险和港澳两地车保险业务等）开展境内外保险责任事故所需的查勘定损、案件调查、复勘再调查、取证等的岗位编制、业务系统、车辆器具和第三方机构之和。广义的调查资源除包括狭义的调查资源外，还包括各保险公司实施与调查相关的上下游业务或与调查类似的业务，诸如电话和媒介业务咨询、接报案及其调度、慰问被保险人/受益人、开展承保前风险评估、体检、防灾防损、道路救援、急难救助，以及其他相关增值服务等所需的座席队伍、风控团队和外部合作机构等之和。
调查资源运营方式
调查资源的运营主要是针对狭义调查而言的，方式有如下几种分类：
按时效分类
“双第一”调查是指保险责任事故发生时，保险人须在第一时间赶赴第一现场进行查勘定损、调查取证等。非“双第一”调查是指保险人在理赔过程中对存疑或复杂案件作进一步复勘和反欺诈调查取证等。
按险种分类
按各保险公司经营的产品大类、调查内容和实施方式，合并同类项后，可将调查分为车险、水险、农险、财产工程、责任信用、意外险与定期寿险、健康险等多个类别。
按渠道分类
按渠道分，有内外部两种调查渠道。内部调查渠道是指保险人通过集团内部的系统、平台、渠道和机构网络等，对保险案件进行调查。外部调查渠道则是指利用外部合作的机构、平台等进行的调查。
调查资源基本情况
以成立10年以上的某保险集团公司为例，目前它已设有产险、农险、养老和健康险等专业保险公司，它狭义调查资源的总体情况如下：
财产保险公司
省级分公司各省都有，地市级机构在250家以上，县级机构更多，几乎遍布全国。因业务规模、经营区域、地形地貌等差异。为提升车险理赔质量，另建有一支与品质管理、案件调查相关的专业队伍，以及为便于其开展工作而配备的专门交通工具。根据业务特性，产险公司70%的调查资源用于对车险及其造成人伤案件的“双第一”调查，10%的调查资源用于对车险及其人伤案件的非“双第一”调查；另有20%的调查资源用于对非车险案件的调查。
目前财险公司对车险和非车险案件的查勘、定损、调查等都是由两个条线的理赔部门进行独立运营的。意外、健康险的理赔调查力量相对都较为薄弱，案件调查率普遍低于寿险行业，有的公司的内部调查率甚至几乎为零，当发生疑难案件时，调查工作主要由少量医疗专家岗或车险人伤岗兼职承办。
与调查工作相关的也主要是车险的业务管理系统，包括接报案系统、调度系统、理赔移动查勘终端系统、远程影像传输系统、车险反欺诈系统、定核损系统和人伤系统等。非车险方面的系统相对较少。
人寿保险公司
在全国大多设有省级机构，地市级机构也有250家左右，设有支公司或营销服务部的县级机构遍布全国。
寿险类公司的调查对象主要是健康险案件。据统计，约有900人享有调查权限，其中专、兼职调查人员分别约为700人和200人。健康险案件调查一般不配备专门车辆，但有时也会调用行政车辆。另约有500位座席人员主要从事业务咨询和回访工作。
人寿保险公司在核心业务系统内设置调查业务模块，调查人员一般都配有移动查勘应用终端，反欺诈系统（或在核心业务系统内设有简易的反欺诈模型、提示性规则），60分钟回访系统、语音机器人（主要用于回访）等。
其他保险公司
保险集团内其他保险公司主要是指农险公司、养老险公司、健康险公司、车险公司和科技险公司等，这些公司的最终归属为产险类或寿险类公司。这些专业保险公司成立时间晚，全国的机构网络也不全，经营成本的压力较大，调查资源十分有限，因此，它们一般就与集团内部有实力的机构签订代理查勘调查合作协议。但由于各种原因，代调查时效、质量不甚理想；有的就干脆直接委托外部第三方实施调查，对价商定。不再赘述。
运营管理特征
间接管理，独立运营。保险集团公司通过对承保利润率、综合赔付率等指标的考核，以及银保监会的保险公司服务评价排名，间接实施对保险公司调查资源和调查工作的管理。银保监会的评价重点围绕消费者反映较强烈的销售、理赔、咨询、维权等方面的突出问题，结合行业实际，按财产保险和人身保险分别设定电话呼入人工接通率、理赔获赔率、投诉率等八类定量指标进行计分，并在此基础上对重要服务创新和重大负面事件分别进行加/减分调整。各保险公司自行配置调查资源、独立开展调查工作；形成了集团公司间接管理，保险公司独立运营的模式。
流程不同，标准有异。虽然产险类和寿险类公司的调查运营流程因调查种类及其要求不同而存在差异，但其大致的流程或局部流程还是有类似乃至相同之处。一般来说，完整的调查运营流程都有接报案、调度、查勘、定损、反欺诈、调查与再调查、取证、核损和结论等多个环节。因各家公司经营压力、调查种类、独立运营等情况的不同，其调查运营管理模式、流程标准也各不相同，即使是同类公司的相同流程环节，由于流程标准各有不同，效果也肯定不同。
各有所长，互补性强。集团内以财产保险公司的调查资源最为丰富、调查种类最为齐全、流程最为完善,管理较为精细(尤以车险业务调查见长)；而人寿保险公司则以健康险业务调查见长，因为它们不仅有一支医学院校专业毕业，而且大都临床经验丰富的理赔调查队伍。
人寿险公司健康险理赔的调查资源可为集团内所有保险公司共享。产险类公司的调查和交通工具可以进行合理调度，为集团内所有保险公司共享使用。各保险公司的风险管理、机构网络、相关增值服务等调查资源也可以集中起来，为集团内的其他机构共享，这对于提高整个集团资源的使用效率，降本增效，非常有利。
调查资源运营中存在的问题
资源配置不平衡，调查率水平差异大
不同类型公司对不同险种案件的调查，内容和要求当然也不尽一样，在调查资源配置上差异较大；即使是同类型公司对同险种案件的调查，也会因资源配置不同，导致在调查资源管理、运营流程、综合赔付率、调查质量时效等方面存在差异。因此，集团在调查运营管理方面仍有较大的改进空间。以健康险案件的调查为例，由于财产险公司调查资源缺乏，内部调查率几乎为0%，提高调查率主要需靠寻求第三方外包解决；养老、健康险公司的调查资源明显不足，采取自我调查、集团内部代理和外部代理并重的方法，可实现的调查率约为10%；人寿险公司的理赔调查队伍实力较强，调查率可达到20%左右。
尚未对调查资源进行统筹管理
对调查资源配置及其运营管理涉及坐席调度、查勘调查、防灾防损、客户服务等诸多方面，但由于目前在相关调查资源的利用上尚未实现有机整合，因此就必然会导致专业服务流程标准发生差异，以及客户体验水准不一、资源使用率低、精细化管理程度不高等问题，直接影响到集团利益的最大化。
调查资源共享发展的理念尚未得到全面落实
现有的调查运营管理模式尚未能保证所属各子公司资源在集团内部的集中运营、互补互鉴和共享，主要表现在：一是产、寿险公司车险人伤和健康险案件的调查资源没有实现共享，尤其是这方面的专业人才资源没有得到共享。二是产险公司调查专用的交通工具在集团内没有实现共享。三是一些广义调查内容，诸如承保前的风险评估、体检、防灾防损、专家医疗门诊等增值服务没有实现共享。四是相关调查业务系统的开发，没有做到普适性和个性化相结合，运维成本高，共享程度低。五是在同一公司内部有些调查资源也没有得到共享。六是保险集团尚未就其境外机构的相关业务在境内发生保险事故可共享调查资源作出机制安排，反之亦然（当然业务量不大）。七是各保险公司不同的调查业务运营管理模式也决定了它们在调查业务的资源配置、考核指标设定、激励考核办法等存在差异，加之各保险公司又面临不同的经营压力，使得即使是同类型公司，流程标准化、专业化管理也不尽一致，更不要说不同类型公司了，客观上也影响了各保险公司调查资源在集团内的共享使用。八是目前承保、理赔和调查所取得数据在各家保险公司手上，集团内无相关共享制度安排，形成了数据孤岛，没有产生其应有的价值。
对调查的客户服务功能认识不够准确
调查运营的所有环节内容都与客户利益直接相关，提供快捷、准确、省心、专业的调查服务是被保险人/受益人的核心诉求，具有同质性；这与前端进行营销与保险产品开发定价要求彰显客户需求的个性化有明显不同，需要正确认识。保险人不能提供那些所谓彰显个性化需求、华而不实的与调查运营不相紧密的客户增值服务，否则会弄巧成拙；必须紧紧围绕出险客户得到及时准确赔付这一核心诉求，筹规划调查服务功能，创新服务模式和举措，提高客户服务体验水准。
科技创新赋能不足
查勘调度、坐席系统、风险评估和客户服务等为科技创新提供了广阔的用武之地，但因现行调查运营管理模式导致它们在集团内由不同的公司、同一公司内也由不同的部门管理。所以调查运营方面的科技创新赋能在统筹规划、共性与个性结合、集中共享、互补借鉴等方面程度不高，降本增效有潜力可挖。
调查团队的专业素养不高
调查团队往往被认为是保险公司的蓝领，给人留下的通常是工作辛苦三班倒，业务技能较单一的印象。因此，迫切需要通过培训，使调查团队成员的技能由单一向复合转变，由操作执行向综合服务，乃至向引导市场营销的综合服务经理模式的转型，实现服务引导促进销售的目的。另外，跨公司的承保、理赔、调查专家参加的车险、健康险、财产险等专业委员会尚未成立，两核专家队伍、流程标准化、统一知识库等没有实现集团内共享。
管中窥豹，可见一斑。我国现有保险集团内调查业务运营模式存在的问题，其实大同小异。由于对调查资源的管理和运营属于保险经营管理的非核心环节，因此，集团往往会疏于对其整体的统筹管理，导致广义调查的成本费用巨大。可见，如果固守现有的调查运营模式，而不能将开放、协调、创新、绿色和共享的发展理念深入地贯彻到位，就必然会因无法集中有效地运用调查资源，而造成效率不高、浪费严重。
建立调查运营管理的新模式
要解决现有集团调查运营管理模式存在的问题，就应坚持共享发展理念，以资源集中整合为手段，以加强风险管控为基础，以降本增效、实现集团利益最大化为目标，设立专业调查运营公司。新的调查运营管理模式的特征可概括为集中运营、专业服务和共享共管。
总的经营思路是：以服务集团内的保险公司为主业，辅之以拓展市场业务为补充。主业经营的内容是要为集团内各保险公司两核运营提供相关辅助环节的服务，具体来说， 一是要提供业务咨询，接报案，现场查勘，案件调查，道路救援，急难救助和代驾调度等的服务（合在一起，即为呼叫中心）；二是提供查勘定损、慰问被保险人/受益人和案件调查等的服务；三是提供承保前风险评估、体检和防灾防损等的服务；四是能够共享的增值服务及其采购，如专家医疗门诊、救难急助、道路救援、代驾服务、汽车修理店、定点医院的集中采购等，增强采购话语权。 五是对前述相关业务系统开发运维和流程标准模式进行改进与创新；六是让将来集团公司可能收购的银行、基金公司等也共享本公司相关类似的服务。
将集团内各保险公司的调查资源统一集中在专业的运营公司，并以财产险或人寿险公司的分支机构网络为基础（建议在财产保险公司）建立分公司。由集团相关部门牵头，与当事方一起协商设定相关考核指标，强化共享共管、监督考核。
为提高专业化价值服务，实行流程标准化管理，以利拓展市场业务，建议在专业调查运营公司下设三家子公司：公估公司、健康险理赔咨询调查公司、道路救援公司。对专业调查运营公司下三家子公司的管理，必须是其班子内的分工，因为这样才有利于强化协同、和集中共享，有利于提高资源的使用效率。在专业调查运营公司下，所有调查内容之间都是有关联或可集中共享的： 一是实现了上下游关联；二是实现了风险管理功能关联；三是都与客户服务直接关联，四是运营性质相类似。将它们集中在一起，不是简单的物理集中，而是逻辑上的集中。
实行调查运营管理新模式的可行性分析
现在，各保险公司均十分重视核保核赔。目前我国大部分保险公司的两核几乎都是总部集中运营的模式，只有极少数公司实行了集团层面的集中。笔者认为，两核回归保险公司总部总体上是利大于弊，理由如下：一是我国保险业已高度市场化，要适应高个性化、价格敏感性和时效性的要求，两核决策就必须能够快速响应；二是从市场营销、产品开发与定价，以及核保核赔一体化经营决策角度出发，需要提升经营管理链的协同效应；三是监管要求各保险公司都必须要有自己的核心业务系统，所以同类型公司两核共享程度较低，而不同类型保险公司之间的两核共享程度则更低；四是两核是保险公司经营管理的核心，是业务经营决策的中枢。两核只有回归保险公司才能使其及时听到前线的炮声，决策才能更贴近市场；五是高度全面集中可能存在不经济的现象，同一指标（如综合赔付率）的考核会涉及跨越本公司的情况，难以分清权责，易扯皮。
那么，与两核关联的调查是否应该集中共享运营管理呢？笔者认为，虽然狭义调查、承保前风险评估和防灾防损与两核紧密度高一些，但与两核决策时效性要求的关联性不是很强，调查的最终结果还是都会给到保险公司的，所以调查运营管理新模式是完全可行的，而且国内外保险市场上也有相应的模式可循。
（一）市场前景可期，确保投资保值增值
调查运营管理新模式的经营思路既保证了业务收入的基本来源，又能契合市场需求，拓展业务收入的外部来源。为集团内保险公司服务，双方应签署服务协议，制定收费目录清单，收费不以盈利为原则；而面向市场的业务，应根据委托内容，按照市场价格收费。所以该模式投资少、风险小、回报期短，能确保国有资产保值增值。
（二）确保资源互补是实行新模式的前提条件
调查运营管理新模式既要考虑车险、非车险、健康险三大业务条线及其险种之间业务特性，也要考虑“双第一”和非“双第一”案件调查的不同性质，更要考虑它们之间的同质性、类似性、互补性、关联性，找到普适性和个性化之间的共享结合点，并以此来考虑组织架构、运营流程、岗位配备置等，只有这样，才有利于集中共享、条线运营管理和理顺业务流程，有利于加强作业标准化、风险控制和提高质量与效率，确保集中共享后运营管理平稳、流程简洁高效、一体化无缝连接和风险控制更有效地嵌入业务流程。前述相关分析也充分说明调查资源在集团内是完全可以集中共享运营的。
（三）集团内重组、分设具备了良好的条件
基于集团内相关保险公司现有的机构网络、专业队伍、交通工具和器具等来设立运营公司，应该说是比较容易的，基本具备了经营所必需的人、财、物。而依靠产险或寿险公司机构网络建立分公司更是简便易行。便捷的通讯和先进的信息化技术为强化总公司扁平化管理提供了条件。
（四）共享共管推动一体化运营
集团内集中共享，为调查运营管理新模式建立新机制提供了顶层设计的条件：1.可探索建立利益共享、风险共担的考核结果应用体系；2.可建立多方、多级联席沟通机制，确保各层级沟通顺畅；3.可共同开展运营流程一体化建设，通过流程再造，确保无缝对接，提高运营服务效率和品质，切实改善用户体验；4.可通过实行集团内服务提供方与接受方之间在公司层面或部门层面干部交叉兼职的双跨机制，和签署服务水平协议（SLA）、设置相关KPI指标、开展绩效考核等制度安排，强化共享共管效能，全面提升运营协同能力，提升保险公司及其客户的满意度，提升保险公司核保核赔质量和效率。
（作者系理学博士，中国海事仲裁委员会仲裁员、英国特许保险学会高级会员、太平金融运营公司副总经理）
编者按：随着保险公司集团化经营的深入，集团内部除了在销售方面开展产、寿险联动外，在调查资源共享方面，也很值得研究。本文作者认为，要解决现有集团调查运营管理模式存在的问题，就应坚持共享发展理念，以资源集中整合为手段，以加强风险管控为基础，以降本增效、实现集团利益最大化为目标，设立专业调查运营公司。新的调查运营管理模式的特征可概括为集中运营、专业服务和共享共管。
□石兴
保险调查资源是指开展保险责任事故查勘定损、调查取证，以及与调查相关或类似业务所需的岗位编制、业务系统、车辆和器具等资源。保险集团内的调查资源有狭义和广义之分：狭义调查资源仅指保险集团下各境内外保险公司（主要是开展货运险、旅游保险和港澳两地车保险业务等）开展境内外保险责任事故所需的查勘定损、案件调查、复勘再调查、取证等的岗位编制、业务系统、车辆器具和第三方机构之和。广义的调查资源除包括狭义的调查资源外，还包括各保险公司实施与调查相关的上下游业务或与调查类似的业务，诸如电话和媒介业务咨询、接报案及其调度、慰问被保险人/受益人、开展承保前风险评估、体检、防灾防损、道路救援、急难救助，以及其他相关增值服务等所需的座席队伍、风控团队和外部合作机构等之和。
调查资源运营方式
调查资源的运营主要是针对狭义调查而言的，方式有如下几种分类：
按时效分类
“双第一”调查是指保险责任事故发生时，保险人须在第一时间赶赴第一现场进行查勘定损、调查取证等。非“双第一”调查是指保险人在理赔过程中对存疑或复杂案件作进一步复勘和反欺诈调查取证等。
按险种分类
按各保险公司经营的产品大类、调查内容和实施方式，合并同类项后，可将调查分为车险、水险、农险、财产工程、责任信用、意外险与定期寿险、健康险等多个类别。
按渠道分类
按渠道分，有内外部两种调查渠道。内部调查渠道是指保险人通过集团内部的系统、平台、渠道和机构网络等，对保险案件进行调查。外部调查渠道则是指利用外部合作的机构、平台等进行的调查。
调查资源基本情况
以成立10年以上的某保险集团公司为例，目前它已设有产险、农险、养老和健康险等专业保险公司，它狭义调查资源的总体情况如下：
财产保险公司
省级分公司各省都有，地市级机构在250家以上，县级机构更多，几乎遍布全国。因业务规模、经营区域、地形地貌等差异。为提升车险理赔质量，另建有一支与品质管理、案件调查相关的专业队伍，以及为便于其开展工作而配备的专门交通工具。根据业务特性，产险公司70%的调查资源用于对车险及其造成人伤案件的“双第一”调查，10%的调查资源用于对车险及其人伤案件的非“双第一”调查；另有20%的调查资源用于对非车险案件的调查。
目前财险公司对车险和非车险案件的查勘、定损、调查等都是由两个条线的理赔部门进行独立运营的。意外、健康险的理赔调查力量相对都较为薄弱，案件调查率普遍低于寿险行业，有的公司的内部调查率甚至几乎为零，当发生疑难案件时，调查工作主要由少量医疗专家岗或车险人伤岗兼职承办。
与调查工作相关的也主要是车险的业务管理系统，包括接报案系统、调度系统、理赔移动查勘终端系统、远程影像传输系统、车险反欺诈系统、定核损系统和人伤系统等。非车险方面的系统相对较少。
人寿保险公司
在全国大多设有省级机构，地市级机构也有250家左右，设有支公司或营销服务部的县级机构遍布全国。
寿险类公司的调查对象主要是健康险案件。据统计，约有900人享有调查权限，其中专、兼职调查人员分别约为700人和200人。健康险案件调查一般不配备专门车辆，但有时也会调用行政车辆。另约有500位座席人员主要从事业务咨询和回访工作。
人寿保险公司在核心业务系统内设置调查业务模块，调查人员一般都配有移动查勘应用终端，反欺诈系统（或在核心业务系统内设有简易的反欺诈模型、提示性规则），60分钟回访系统、语音机器人（主要用于回访）等。
其他保险公司
保险集团内其他保险公司主要是指农险公司、养老险公司、健康险公司、车险公司和科技险公司等，这些公司的最终归属为产险类或寿险类公司。这些专业保险公司成立时间晚，全国的机构网络也不全，经营成本的压力较大，调查资源十分有限，因此，它们一般就与集团内部有实力的机构签订代理查勘调查合作协议。但由于各种原因，代调查时效、质量不甚理想；有的就干脆直接委托外部第三方实施调查，对价商定。不再赘述。
运营管理特征
间接管理，独立运营。保险集团公司通过对承保利润率、综合赔付率等指标的考核，以及银保监会的保险公司服务评价排名，间接实施对保险公司调查资源和调查工作的管理。银保监会的评价重点围绕消费者反映较强烈的销售、理赔、咨询、维权等方面的突出问题，结合行业实际，按财产保险和人身保险分别设定电话呼入人工接通率、理赔获赔率、投诉率等八类定量指标进行计分，并在此基础上对重要服务创新和重大负面事件分别进行加/减分调整。各保险公司自行配置调查资源、独立开展调查工作；形成了集团公司间接管理，保险公司独立运营的模式。
流程不同，标准有异。虽然产险类和寿险类公司的调查运营流程因调查种类及其要求不同而存在差异，但其大致的流程或局部流程还是有类似乃至相同之处。一般来说，完整的调查运营流程都有接报案、调度、查勘、定损、反欺诈、调查与再调查、取证、核损和结论等多个环节。因各家公司经营压力、调查种类、独立运营等情况的不同，其调查运营管理模式、流程标准也各不相同，即使是同类公司的相同流程环节，由于流程标准各有不同，效果也肯定不同。
各有所长，互补性强。集团内以财产保险公司的调查资源最为丰富、调查种类最为齐全、流程最为完善,管理较为精细(尤以车险业务调查见长)；而人寿保险公司则以健康险业务调查见长，因为它们不仅有一支医学院校专业毕业，而且大都临床经验丰富的理赔调查队伍。
人寿险公司健康险理赔的调查资源可为集团内所有保险公司共享。产险类公司的调查和交通工具可以进行合理调度，为集团内所有保险公司共享使用。各保险公司的风险管理、机构网络、相关增值服务等调查资源也可以集中起来，为集团内的其他机构共享，这对于提高整个集团资源的使用效率，降本增效，非常有利。
调查资源运营中存在的问题
资源配置不平衡，调查率水平差异大
不同类型公司对不同险种案件的调查，内容和要求当然也不尽一样，在调查资源配置上差异较大；即使是同类型公司对同险种案件的调查，也会因资源配置不同，导致在调查资源管理、运营流程、综合赔付率、调查质量时效等方面存在差异。因此，集团在调查运营管理方面仍有较大的改进空间。以健康险案件的调查为例，由于财产险公司调查资源缺乏，内部调查率几乎为0%，提高调查率主要需靠寻求第三方外包解决；养老、健康险公司的调查资源明显不足，采取自我调查、集团内部代理和外部代理并重的方法，可实现的调查率约为10%；人寿险公司的理赔调查队伍实力较强，调查率可达到20%左右。
尚未对调查资源进行统筹管理
对调查资源配置及其运营管理涉及坐席调度、查勘调查、防灾防损、客户服务等诸多方面，但由于目前在相关调查资源的利用上尚未实现有机整合，因此就必然会导致专业服务流程标准发生差异，以及客户体验水准不一、资源使用率低、精细化管理程度不高等问题，直接影响到集团利益的最大化。
调查资源共享发展的理念尚未得到全面落实
现有的调查运营管理模式尚未能保证所属各子公司资源在集团内部的集中运营、互补互鉴和共享，主要表现在：一是产、寿险公司车险人伤和健康险案件的调查资源没有实现共享，尤其是这方面的专业人才资源没有得到共享。二是产险公司调查专用的交通工具在集团内没有实现共享。三是一些广义调查内容，诸如承保前的风险评估、体检、防灾防损、专家医疗门诊等增值服务没有实现共享。四是相关调查业务系统的开发，没有做到普适性和个性化相结合，运维成本高，共享程度低。五是在同一公司内部有些调查资源也没有得到共享。六是保险集团尚未就其境外机构的相关业务在境内发生保险事故可共享调查资源作出机制安排，反之亦然（当然业务量不大）。七是各保险公司不同的调查业务运营管理模式也决定了它们在调查业务的资源配置、考核指标设定、激励考核办法等存在差异，加之各保险公司又面临不同的经营压力，使得即使是同类型公司，流程标准化、专业化管理也不尽一致，更不要说不同类型公司了，客观上也影响了各保险公司调查资源在集团内的共享使用。八是目前承保、理赔和调查所取得数据在各家保险公司手上，集团内无相关共享制度安排，形成了数据孤岛，没有产生其应有的价值。
对调查的客户服务功能认识不够准确
调查运营的所有环节内容都与客户利益直接相关，提供快捷、准确、省心、专业的调查服务是被保险人/受益人的核心诉求，具有同质性；这与前端进行营销与保险产品开发定价要求彰显客户需求的个性化有明显不同，需要正确认识。保险人不能提供那些所谓彰显个性化需求、华而不实的与调查运营不相紧密的客户增值服务，否则会弄巧成拙；必须紧紧围绕出险客户得到及时准确赔付这一核心诉求，筹规划调查服务功能，创新服务模式和举措，提高客户服务体验水准。
科技创新赋能不足
查勘调度、坐席系统、风险评估和客户服务等为科技创新提供了广阔的用武之地，但因现行调查运营管理模式导致它们在集团内由不同的公司、同一公司内也由不同的部门管理。所以调查运营方面的科技创新赋能在统筹规划、共性与个性结合、集中共享、互补借鉴等方面程度不高，降本增效有潜力可挖。
调查团队的专业素养不高
调查团队往往被认为是保险公司的蓝领，给人留下的通常是工作辛苦三班倒，业务技能较单一的印象。因此，迫切需要通过培训，使调查团队成员的技能由单一向复合转变，由操作执行向综合服务，乃至向引导市场营销的综合服务经理模式的转型，实现服务引导促进销售的目的。另外，跨公司的承保、理赔、调查专家参加的车险、健康险、财产险等专业委员会尚未成立，两核专家队伍、流程标准化、统一知识库等没有实现集团内共享。
管中窥豹，可见一斑。我国现有保险集团内调查业务运营模式存在的问题，其实大同小异。由于对调查资源的管理和运营属于保险经营管理的非核心环节，因此，集团往往会疏于对其整体的统筹管理，导致广义调查的成本费用巨大。可见，如果固守现有的调查运营模式，而不能将开放、协调、创新、绿色和共享的发展理念深入地贯彻到位，就必然会因无法集中有效地运用调查资源，而造成效率不高、浪费严重。
建立调查运营管理的新模式
要解决现有集团调查运营管理模式存在的问题，就应坚持共享发展理念，以资源集中整合为手段，以加强风险管控为基础，以降本增效、实现集团利益最大化为目标，设立专业调查运营公司。新的调查运营管理模式的特征可概括为集中运营、专业服务和共享共管。
总的经营思路是：以服务集团内的保险公司为主业，辅之以拓展市场业务为补充。主业经营的内容是要为集团内各保险公司两核运营提供相关辅助环节的服务，具体来说， 一是要提供业务咨询，接报案，现场查勘，案件调查，道路救援，急难救助和代驾调度等的服务（合在一起，即为呼叫中心）；二是提供查勘定损、慰问被保险人/受益人和案件调查等的服务；三是提供承保前风险评估、体检和防灾防损等的服务；四是能够共享的增值服务及其采购，如专家医疗门诊、救难急助、道路救援、代驾服务、汽车修理店、定点医院的集中采购等，增强采购话语权。 五是对前述相关业务系统开发运维和流程标准模式进行改进与创新；六是让将来集团公司可能收购的银行、基金公司等也共享本公司相关类似的服务。
将集团内各保险公司的调查资源统一集中在专业的运营公司，并以财产险或人寿险公司的分支机构网络为基础（建议在财产保险公司）建立分公司。由集团相关部门牵头，与当事方一起协商设定相关考核指标，强化共享共管、监督考核。
为提高专业化价值服务，实行流程标准化管理，以利拓展市场业务，建议在专业调查运营公司下设三家子公司：公估公司、健康险理赔咨询调查公司、道路救援公司。对专业调查运营公司下三家子公司的管理，必须是其班子内的分工，因为这样才有利于强化协同、和集中共享，有利于提高资源的使用效率。在专业调查运营公司下，所有调查内容之间都是有关联或可集中共享的： 一是实现了上下游关联；二是实现了风险管理功能关联；三是都与客户服务直接关联，四是运营性质相类似。将它们集中在一起，不是简单的物理集中，而是逻辑上的集中。
实行调查运营管理新模式的可行性分析
现在，各保险公司均十分重视核保核赔。目前我国大部分保险公司的两核几乎都是总部集中运营的模式，只有极少数公司实行了集团层面的集中。笔者认为，两核回归保险公司总部总体上是利大于弊，理由如下：一是我国保险业已高度市场化，要适应高个性化、价格敏感性和时效性的要求，两核决策就必须能够快速响应；二是从市场营销、产品开发与定价，以及核保核赔一体化经营决策角度出发，需要提升经营管理链的协同效应；三是监管要求各保险公司都必须要有自己的核心业务系统，所以同类型公司两核共享程度较低，而不同类型保险公司之间的两核共享程度则更低；四是两核是保险公司经营管理的核心，是业务经营决策的中枢。两核只有回归保险公司才能使其及时听到前线的炮声，决策才能更贴近市场；五是高度全面集中可能存在不经济的现象，同一指标（如综合赔付率）的考核会涉及跨越本公司的情况，难以分清权责，易扯皮。
那么，与两核关联的调查是否应该集中共享运营管理呢？笔者认为，虽然狭义调查、承保前风险评估和防灾防损与两核紧密度高一些，但与两核决策时效性要求的关联性不是很强，调查的最终结果还是都会给到保险公司的，所以调查运营管理新模式是完全可行的，而且国内外保险市场上也有相应的模式可循。
（一）市场前景可期，确保投资保值增值
调查运营管理新模式的经营思路既保证了业务收入的基本来源，又能契合市场需求，拓展业务收入的外部来源。为集团内保险公司服务，双方应签署服务协议，制定收费目录清单，收费不以盈利为原则；而面向市场的业务，应根据委托内容，按照市场价格收费。所以该模式投资少、风险小、回报期短，能确保国有资产保值增值。
（二）确保资源互补是实行新模式的前提条件
调查运营管理新模式既要考虑车险、非车险、健康险三大业务条线及其险种之间业务特性，也要考虑“双第一”和非“双第一”案件调查的不同性质，更要考虑它们之间的同质性、类似性、互补性、关联性，找到普适性和个性化之间的共享结合点，并以此来考虑组织架构、运营流程、岗位配备置等，只有这样，才有利于集中共享、条线运营管理和理顺业务流程，有利于加强作业标准化、风险控制和提高质量与效率，确保集中共享后运营管理平稳、流程简洁高效、一体化无缝连接和风险控制更有效地嵌入业务流程。前述相关分析也充分说明调查资源在集团内是完全可以集中共享运营的。
（三）集团内重组、分设具备了良好的条件
基于集团内相关保险公司现有的机构网络、专业队伍、交通工具和器具等来设立运营公司，应该说是比较容易的，基本具备了经营所必需的人、财、物。而依靠产险或寿险公司机构网络建立分公司更是简便易行。便捷的通讯和先进的信息化技术为强化总公司扁平化管理提供了条件。
（四）共享共管推动一体化运营
集团内集中共享，为调查运营管理新模式建立新机制提供了顶层设计的条件：1.可探索建立利益共享、风险共担的考核结果应用体系；2.可建立多方、多级联席沟通机制，确保各层级沟通顺畅；3.可共同开展运营流程一体化建设，通过流程再造，确保无缝对接，提高运营服务效率和品质，切实改善用户体验；4.可通过实行集团内服务提供方与接受方之间在公司层面或部门层面干部交叉兼职的双跨机制，和签署服务水平协议（SLA）、设置相关KPI指标、开展绩效考核等制度安排，强化共享共管效能，全面提升运营协同能力，提升保险公司及其客户的满意度，提升保险公司核保核赔质量和效率。
（作者系理学博士，中国海事仲裁委员会仲裁员、英国特许保险学会高级会员、太平金融运营公司副总经理）
