施辉：高质量发展需专业化组织架构

□大家财险总经理 施辉

高质量发展就是指在一个竞争的市场中，公司如何做到提质增效，绩效最优。竞争会倒逼保险公司不断改善成本结构，不断提高绩效，必须努力做到在单位时间成本的投入中，如何产出最大、成本最小，即努力做到能效最高、收益最大。

本人觉得组织架构是在高质量发展中一个要认真思考的重要问题。

我们常说，在战略、目标确定后，能不能落地，做的怎么样，由企业的组织能力、系统能力决定。也就是说发展战略和发展定位确立后，公司要有科学合理的支撑战略和发展定位的组织架构。

组织架构发挥着承上启下的作用，连接着战略和运营，是公司运转的基本框架和支撑，是把个人、团队依照要完成目标，按规则有序有效连接在一起的纽带。从公司高质量发展角度看，它更是一个核心的资源投入和分配的系统。

战略是有生命周期的，是在不断进化和完善的。同理，组织架构也应不断地进化完善。

从国内外保险公司的组织架构发展看，基本经历了几个阶段：功能导向型组织架构，如业务经营部门主要按销售、承保、理赔、客服设立部门；产品导向型组织架构，如业务经营部门主要按车险、非车险、意健险等产品线设立；客户导向型组织架构，个人客户、家庭客户、团体客户、政府客户。根据不同发展阶段，有的可以是不同功能导向的组合。

从国内保险公司的组织架构发展看，目前大多已在追求客户导向型组织架构。发展方向上看无可厚非。但从发展能力的专业化、精细化来看，产品导向组织架构阶段的基本功和国外成熟市场相比差距较大。

在和国外成熟先进公司的合作、交流、学习中，可以看到，他们产品导向的组织架构管理体现了两个专业度：一是保险相关产品线两核风控的专业度；二是条线财务精细化核算的专业度。每个产品线的头就是一个垂直管理的老板，他负责按照公司给他确立的经营目标，管理和分配人财物的所有资源。中后台只是负责提供支持服务和合理分摊成本，中后台成本也要对标市场行业，合理分摊。

因此，国内保险业高质量发展的转型，关键是先解决好围绕产品线经营的专业化和精细化问题。把只会干粗活的斧头、镰刀、锄头，变成干细活的放大镜、显微镜、镊子。要培养专业化、精细化的队伍。只有做好专业化、精细化，才有可能更好服务外部多层次、多元化的各种细分需求。

综上所述，在保险业向高质量转型过程中，一个切合自身能力，能保证资源投入有效合理使用，保证资源利用最大化的组织架构是保证。一个能体现经营专业化、精细化的组织架构是关键。相信科技助力下，这一切都可以比成熟市场做得更快更好。