海尔“人单合一”模式对保险业的启示

□卫新江

2005年，海尔总裁张瑞敏提出的“人单合一”管理理论——“人”是员工，“单”是用户，“合一”是把员工和用户连到一起。2015年，张瑞敏再次迭代了“人单合一”理论，海尔从制造工厂向创业平台转型。海尔的员工将转化为创客，平台还会引入创业团队。

“人单合一”模式所蕴含的公司向平台型组织转型、员工创客化思路和实践，对数字化时代的保险企业推进改革进程，提升市场竞争力具有重要的参考价值。

青岛海尔的“人单合一”模式

2005年，青岛海尔开始启动“人单合一”模式，简单讲“人”就是员工，“单”就是用户价值，“人单合一”就是员工和用户价值融为一体，在为用户创造价值的同时获得自身价值。2012年，伴随海尔进入网络化战略阶段，“人单合一”模式升级为2.0版本，“人”从员工升级为利益攸关各分，“单”从用户价值升级到用户资源，“合一双赢”升级为“合一共赢”，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。

“人单合一”从1.0升级到2.0之后，真正实现了张瑞敏说的，让员工从听领导的变为听用户的，每个人在为用户创造价值的过程中决定自身价值，本质就是要让每个人成为自己的主人，成为自己的CEO，简单而言就是海尔的“三无”模式和“三化”模式，“三无”即“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”；“三化”即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。海尔致力于将自身从一家家用电器公司转型为平台型组织——一个能够支持全员创新的平台型组织。海尔在打造平台时，特别注重从三个方面打造平台的竞争力，一是平台自身的框架，能框进多少优质资源。二是平台的杀手级产品，也就是说能够吸引用户和利益攸关方的杀手级产品。三是要形成平台级的聚合效应，这三个层面是平台所具备的要素。如今，海尔本着“让一流资源无障碍进入”的原则，已经搭建“1+7”平台架构：“1”是“U+”智慧生活平台；“+1”是用户定制交互平台；“+2”是即时营销平台；“+3”是开发创新平台；“+4”是模块商资源平台；“+5”是智能制造平台；“+6”是智能物流平台；“+7”是智能服务平台。员工创客化就是鼓励员工在海尔的平台上进行“小微”创业。海尔作为创新孵化平台，给创客提供资源、品牌、渠道、机制和流程等，助力“小微”创业成功。

海尔通过搭建生态圈，极力拓展企业的边界，提倡无界经营，这样如果现有平台满足不了“小微”的需求，“小微”就可以依托海尔的生态圈，利用海尔之外的资源。公开资料显示，截至2017年8月，海尔平台上200多个小微公司已经有超过100个年营收过亿元，其中5个小微估值过5亿，2个估值过20亿。2019年4月2日，青岛海尔内属小微企业——海尔生物医疗名列上交所科创板名单，将是海尔集团孵化“小微企业”登陆资本市场的又一案例。

海尔的创客模式深刻地体现了“人单合一”的思想，具体体现在：

一是按单聚散，竞单上岗和“官兵互选”。“单”是用户价值，是“小微”存在的前提，“单”来源于海尔搭建的开放平台，这些平台建立了与用户的连接，个性化的用户需求通过平台反应到海尔，就形成了“单”，有了“单”，就可以“抢单/竞单”了，抢到“单”了，再按照“单”的要求，去寻找相应的人、财、物，这就是所谓的“竞单上岗”和“官兵互选”，也就是“自组织”的模式去组建创业团队。

二是“领投”“跟投”和“对赌”机制。“小微”创业的资金除从海尔的孵化基金申请外，“小微”主还需要领投，“小微”成员还需要跟投，在保护期满后，在“小微”没有形成收益的情况下，“小微”主还需要继续领投或自掏腰包给“小微”成员发工资，“对赌”机制的核心是“资源对赌、自挣自花”，分别通过“小微整体按单预算、到小微成员按单预酬”两个环节实现落地。

三是“战略损益表”“日清表”“人单酬表”等管理工具的应用。除了传统的财务三表中所反映出来的收益和资产数值外，战略损益表更关心员工和用户的增值，因为没有员工和用户的增值，就不会有收益和资产的增值。海尔的日清包括五个层面，分别是“清果、清因、清体系、清战略、清观念”，如“清战略”就是要通过每天的清理具体工作，发现在战略层面上存在的问题，时刻反省是否在“做正确的事”，而不仅仅是“正确地做事”。

“人单合一”如何国际化

从1999年开始，青岛海尔就逐步布局海外市场，目前青岛海尔已经坐拥美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel等品牌，可以为全球消费者带来满足不同层次需求的家电产品。公开资料显示，1998年上半年海外营收占比即超过40%，是国内家电行业中最高的。国际并购总是失败的多，成功的少，海尔又是如何成功实施海外并购的，“人单合一”可以走向国际？负责海尔国际并购的副总裁兼董秘明国珍女士明确告诉我们，“人单合一”是完全适合国际化的。

2009年10月海尔基于“世界就是我的研发部”的理念成了HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)，作为海尔旗下独立的开放式创新服务平台。HOPE平台是一个创新者聚集的生态社区，一个全球范围的庞大资源网络，也是一个支持产品创新的一站式服务平台。HOPE把技术、知识、创意的供方和需方聚集到一起，提供交互的场景和工具，促成创新产品的诞生。自成立以来，HOPE平台支持海尔各个产品研发团队和超前研发团队创造了众多的颠覆性产品，如控氧保鲜冰箱、净水洗衣机、传奇热水器等，受到消费者喜爱，在市场上迅速成为明星畅销产品。HOPE不仅为海尔的各个产业提供创新服务，从2015年起也开始为其他的一些公司、机构服务。

对保险业的启示

“大平台+小前端（小微）”激活个体的思路对保险企业组织架构调整具有重要的参考价值。海尔公司通过推行“人单合一”模式，实现了企业平台化、员工创客化、用户个性化的成功转型，通过内部创业孵化，设立了200多个小微企业，激活了企业内部那些真正具有创新、创业能力的员工，这对保险企业具有重要的启示。数字化时代保险企业完全可以尝试转型为一个平台型组织，支持内部员工和数量众多的营销员中的精英进行“小微”创业，通过自组织带动全员创新、创业，从而提升公司整体竞争力。

搭建开放的网络化组织对于提升保险企业的竞争力具有深远的影响。本着开放的理念，海尔明确提倡“让一流资源无障碍进入”，其搭建的创新平台对任何人开放，通过海尔“小微”孵化的企业也有很多来自世界各地，越来越多地让用户参与到企业的价值创造之中，实现多方共赢是企业需要考虑的重要战略举措。虽然保险险种的设计不像空调、冰箱一样可以对用户开放，但至少也可以听听用户的意见；但对于养老机构的产品、服务项目等则是完全可以请用户一起来设计和参与的。海尔的HOPE平台实现了国际化的产品创新、与生产、销售的资源整合，未来随着保险企业走出去步伐的加快，对境内、外资源的整合，借鉴海尔的HOPE平台显得特别有意义。

海尔的“领投”“跟投”、内部孵化的做法对保险企业引入市场化的机制具有参考意见。中国人寿扬州公司就采用过岗位定价、竞争上岗、“领投”、“跟投”的做法，至今仍然在坚持，据了解他们并没有参考海尔的“人单合一”模式，但他们的做法与“人单合一”模式很类似，说明“人单合一”模式是可以在国有保险企业得到应用的，这对建立起内部市场化的机制是有参考意见的。