□方波
随着数字时代的到来，以“互联网+”战略为基础，国家推动的新动能转换、消费升级、创新驱动、产业升级、供给侧改革等一系列改革举措向纵深推进，我国经济发展已然迈进了新时代。这既是机遇更是挑战，各行各业都将面临深刻而剧烈的变革。以自觉认识机遇，以自为把握机遇。
定位为“社会稳定器”的财产保险业，应充分认识融入数字时代的紧迫性，积极探索保险业转型发展之路，坚持市场配置资源的主要渠道作用，转变经营观念，创新发展模式，才能有效助力国民经济发展。
数字时代，大数据成为发展新动能，数据运用能力被视为核心竞争力，传统业态正加速融合；共享经济被定义为下一个风口，产权观念正在重构。共享汽车、无人驾驶改变人们出行方式的同时，车险的购买方式、投保对象、风险需求等也将随之重构；信息技术推动的消费互联网向产业互联网、价值互联网升级，将进一步推动个性化、定制化、碎片化需求勃发和社会征信体系建设，人类社会的生产、生活将呈现出更快的发展，所面临的风险及损失评估将被重新定义。
笔者认为可以从管理理念、商业模式、营销模式三个方面去梳理。
转变管理理念，重构组织管理
1、以“创造客户价值”为起点，激活组织自适应能力。
科层制是传统管理思维的核心。传统科层制采用“推”的理念，以“创造公司利益”为发端，通过“分工、分权、分利”，层层递进推动，最终传导至市场。但为追求规模扩大，加大“分利”以影响市场是产险竞争的既有路径。而规模扩大，问题则随之不断涌现，“分工、分权”也愈发细化，组织区格越来越多，沟通效率衰减，管理成本不断上升，难以灵活应对市场快速变化。
困扰财险公司的核保管理与销售部门间的矛盾，其深层原因正源于此。风险管控与业务发展，只是部门从各自角度各尽其责而为，各占其理。强调沟通、理解成为搁置问题的惯用手法，其结果是问题堆积，影响业务一线的积极性、主动性，市场机会在沟通阻滞中流逝。
这与数字时代的趋势相悖。
“创造客户价值”是数字时代商业活动的起点。消费升级更是以“客户价值”拉动为着力点，以个性化、碎片化、品牌化、文化性需求为拉动。信息高速流动更加速着市场的快速变化。
因此，财险公司的管理理念也应该由“推”变“拉”，反向侧重于以“客户价值”为管理思维的发端，调整管理流程，紧扣“创造客观价值”理念，压缩组织内信息流经的节点，强化“高效、协同、合作”，以“合”的管理思维消除区格壁垒。
自组织式管理是“高效、协同、合作”理念的实践，正被企业界所广泛关注。“自组织”本是源自物理学的概念。指如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是自组织。自组织现象无论在自然界还是在人类社会中都普遍存在。一个系统自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。
其实质就是转变管理思维、调整管理流程、赋能各层级部门，释放机构与部门活力，围绕公司整体战略目标，自主根据市场实际情况，把握市场机遇，以灵活方式应对市场变化。
得益于当前数字技术、云技术发展，自组织式管理在技术层面不是问题，各种云管理、云协作、云组织、AI智能流程等可为自组织式管理提供工具和参考。但企业文化、规则、信任、管理思维、战略目标、考核机制是制约自组织的关键因素。
2.重构考核体系。
“让听得见炮声的人决策”，不止于组织结构、组织流程的改造，这是个系统工程，需要企业结合自身客观实际，从文化认同、价值观、信任体系等多个维度统筹策划实施，没有通用的路径。
但考核体系建构是有效实施的保证。只有建构考核体系才能将各层级部门不同的利益诉求，自觉统一到公司发展目标上来。
而“创造客户价值”“效益优先”则应该成为企业内相互默契的行动规则，贯彻到考核体系重构中，使创造价值的每个节点均紧密相关，才能促成高效、合作，激发员工主动性，使之成为自觉行动的衡量。这才能促成自组织管理的形成。
既如此，考核体系需要从重规模发展向强调赢利能力、重稳健发展过渡。关乎品牌价值、可持续交易基础的相关软指标，如客户忠诚度、关注度、活跃度、内容传播频度、社群连接关系等，应适时纳入考核体系中。
3.人才培养体系。
数字时代的加速发展，市场需求的快速变化，创新成为发展新引擎，知识资本成为核心竞争力之一。而人才是关键要素。
因此，产险业应积极营造人才发展环境，通过人才激励计划、人才培养计划，激发人才的积极性和创造性。当前，传统思维模式下，业绩至上的考核体系已严重制约了产险业人才队伍发展，行业人才队伍凋零。
以消费升级为导向，重构商业模式，增强有效供给
1.对传统供应链进行数字化再造。
供应链实质是一种解决连接、检索、交互问题的途径。
产险业传统供应链模式是通过业务员、车商、银行等中间渠道以及电话营销等连接客户，因中间环节的阻滞，客户体验难以提升，市场需求的多元性也难以满足。沟通效能衰减，行业深陷恶性竞争。
而客户体验是企业核心竞争力的外在表现，是客户使用产品或接触服务后产生的直接评价，对客户忠诚度和满意度，乃至对可持续发展基础构成直接影响。
为适应消费升级，产险业需要进行供应链数字化再造，建立与客户的有效连接，提升客户体验。电商平台、搜索引擎、社交媒体、浏览器、微信公众号、APP……都可以成为连接客户的工具。大数据、云计算可帮助推进精准连接。供应链布局由此具备艺术性。
2.升级产品思维，提升产品赋能，促进多业态融合发展。
航空意外险、火车意外险、旅游景点意外险、驾驶学员意外险、麻醉意外险……一批场景保险产品，如今正悄然兴起于移动互联网端。随着共享经济的发展，市场场景化保险消费需求日趋旺盛。场景化产险产品有效供给成为发展的重要竞争力，打破产险业同质化竞争僵局将由此展开。
3.升级客户关系管理（CRM）思维，提升客户服务体验。
数字时代的消费升级，升级的不仅止于产品需求，还包括服务体验。客户体验涵盖了售前、售中、售后的所有接触点，需要从功能、使用便利性、情感、期望值、体验一致性、互动等多维度把握客户感受。
数字时代，发达的网络、移动终端和社交媒体，为企业全员参与客户所有接触点的服务，帮助解决客户问题提供了可能。以“社会化客户关系管理（SCRM)”取代传统“客户关系管理（CRM）”的呼声日益高涨。
SCRM重视客户服务功能，通过关注期待、倾听、快速响应客户需求的方式，帮助企业提高客户体验。其核心是强调与客户保持良好对话、互动，强调全员合作参与，保持客户体验一致性，实现从“影响客户”到“帮助客户表达”、从“品牌主体创造内容”到“客户创造内容”的转变。进而聚集成社群，达成由点而线而面的口碑传递，形成与社会公众的沟通。
产险业“理赔难”的痼疾，有望通过SCRM再造方式，通过全员参与沟通、监督，改善与社会公众的沟通，缓解这一病症。
转变营销思维，重构营销模式
用传统营销思维，跟随大公司脚印，这是中小公司陷入困境的深层原因。数字时代，网络、移动终端、社交媒体将人与人深度连接，打破地域、时间的连接交流，为突破传统营销模式提供了基础。
1.活用场景营销思维，实施差异化竞争策略。
同质化是当前制约产险业发展的根本原因，包括了产品同质化、竞争模式同质化。而差异化才是市场竞争的主流。
场景化产品是产险差异化竞争的好开端，但场景化营销并不仅止于产品，它还可以时间节点化、话题、情绪、地点……
场景是活的，这为差异化竞争提供创新发展空间。
2.善用内容营销思维，解决与不同用户的连接，对目标市场精准定位。
据美国内容营销协会的定义:内容营销是基于对界定清晰的目标受众的理解，有针对性地创造和发布与顾客相关且有价值的内容来吸引、获得这些受众，并使其产生购买行为，为企业带来盈利的全部过程。
在不同渠道针对不同受众，发布不同内容信息，从客户流量——浏览量——关注度——活跃度——参与度的逻辑线，逐次建立从弱连接至强关系的客户关系，解决从品牌认知、功能认知到品牌认同、参与口碑传播的升级。
3.品牌人格化，塑造品牌内涵价值，增强品牌影响力和传播力。
品牌人格化，可通过塑造品牌文化内涵、社会责任、精神气质，将品牌拟人化，赋予人格魅力、人情味、亲和力，与消费升级领域相关联，通过品牌形象、品牌内容、品牌传播的规划与实施，接入与社会公众不同群体的沟通，有利于建立良好公众关系和社群，为产品营销营造品牌价值。
4.发掘社群价值，构筑可持续发展基础。
人毕竟是社会性的，具有群居的本能。数字时代的人也不能摆脱这一属性。网络社交中，人与人的连接强度，让人因某种共同性而结成“部落”——社群。社群有稳定的群体结构和较一致的群体意识；成员有一致的行为规范、持续的互动关系；成员间分工协作，具有一致行动的能力。
区别于工业时代的商业规则:产品为王，先定义产品，继而寻找消费群，然后经营用户。数字时代则可用社群去定义用户，经营社群去挖掘基于核心产品的延伸需求，经营社群去参与品牌价值、口碑传递，从而实现让用户参与创造价值的理念。因此，社群是数字时代营销的基础，是构建可持续发展的基础。
“互联网+”的深意在于，运用互联网思维以及互联网技术，改造传统行业生态，提升传统企业的管理和运营效率。
数字时代需要有新的思维。这种数字化的思维应该全面、系统，并且需要与经营管理实际相结合，才可能形成执行力。
若简单化将数字转型等同于互联网销售则流于狭隘。毕竟当前新零售发展趋势尚且追求从线上走向线下，走融合发展的道路。
（作者单位：都邦保险）