寿险电销何处去？聚焦“电网移”一体
发布时间：2016-01-05 10:20:19 作者：来静思 来源：中国保险报·中保网
作为寿险销售的一个渠道，仅十多年的时间，电销就快速经历了一个兴亡周期。从看好进入、加快建设、高速发展、到近几年的“深度调整”、“齐声唱衰”，可谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
俗话说“只有落后的管理、运营，没有落后的渠道”。只要创新求变，寿险电销渠道完全可以打破发展的兴亡周期率，实现破茧重生螺旋式发展，走上一条辉煌之路。
从“春天”到“冬天”的快速轮回
未来蕴含在历史之中，要展望寿险电销的未来必须了解其在大陆的发展历史。2003年，国内大部分成熟的寿险公司在个人营销渠道已建立起稳定的优势，并将这一渠道的建设抬到相当高的门槛。此时进入大陆的寿险电销渠道，被一些新成立的以及外资保险公司嗅到了商机，把它当成一个将来可以和个人营销相抗衡的渠道，抢先一步积极发展。由此，寿险电销渠道以其运营成本低、风险可控强、销售范围广等突出优点，赢得了平安、泰康等大型险企的青睐。从招商信诺率先引进到平安、泰康等险企大举进入，从一家险企“尝鲜”到演变成行业行为，这中间也不过两、三年的时间，寿险电销渠道的“春天”似乎来得特别快。
“春天”来得快，寿险电销渠道的“夏天”也来得非常迅猛。从2008年开始，短短三年的时间，寿险电销渠道新单年化保费便从9.53亿元发展到61.9亿元，平均增幅高达85%以上，并且由于该渠道所销售的主要是8-10年期的长期意外和健康险，续期积累效果非常明显。如果从财务实收保费这个指标来看，平均增幅更是高达124.4%。用“炙手可热”来形容此时的电销渠道一点也不为过。在这样炙热的环境下，仅2011年一年，开展寿险电销的保险公司便从13家增长到25家。
“春天”来得早，“夏天”来得猛，注定“秋天”不会是一个丰收的季节。从2012年开始，寿险电销渠道开始进入深度调整阶段。2012年到2014年，寿险电销行业新单年化保费增长了不足60亿元，平均增幅仅有21.4%。2015年前十个月，行业新单年化保费也只有118.8亿元，同比增加14%，而寿险业前十个月同比增长24.19%。这一数据表明，寿险电销渠道的发展速度已远慢于寿险业的发展速度。某种程度上讲，电销渠道已成为寿险业的落后渠道。
电销四大病根
寿险电销渠道缘何在短时间内完成了轮回？认真剖析，无外乎以下几方面的原因：
恶性竞争。由于寿险电销渠道的进入门槛相对较低，各家公司一拥而上，短时间内顾不上精细化运作，各家公司在产品设计、推销话术、销售模式、人员培养等方面同质化严重，造成恶性竞争。销售误导、“挖脚”不断、服务不到位等问题层出不穷，竞争一直在低水平徘徊。
数据缺乏。电话销售对客户数据的需求巨大，目前电销渠道的成单率仅有1.5‰—3‰，由于短时间内很多公司快速杀入，对数据进行掠夺式开采，造成社会大众从最初的好奇演变成厌恶、拒绝。很多坐席人员不得不通过盲打、购买信息等途径和客户取得联系，由于对客户需求一无所知，客观上产生扰民现象，造成了社会大众对寿险电销认知的恶性循环。
支援落后。寿险电销的销售链条较长，从达成意向到签单要历经质检、制单、支付、配送等多个环节，都需要保险公司提供强有力的支援。但这些年保险公司在“跑马圈地”争先恐后的争抢中，很少将人力、财力、物力集中到支援系统，投入明显不足，“漏斗”现象严重，极大地影响了寿险电销行业销售能力的提升。
监管趋严。近几年监管机构对寿险电销的政策日益趋严，接连出台了一系列政策，尤其是禁拨制度的出台和销售产品的限制，使寿险电销渠道的销售范围、产品选择进一步缩小，客观上抬高了寿险电销渠道的销售难度。
由此来看，如果上述问题得不到有效解决,寿险电销渠道只会一步步滑向更加寒冷的冬天。
平安、国寿如何突围
“病”找出来了，接下来就应对症下药。上述问题，有些是行业性的，有些则是企业内部的。在行业问题短时间难以解决的情况下，不少保险公司立足企业自身实际，实施差异化经营以避开竞争“红海”。以平安和国寿为例，他们聚焦销售支援，分别发力配送和支付环节，都在冷瑟的深秋里结出了鲜艳的果实。
平安电销在深入调研、统筹考虑的情况下，于2010年开始着手搭建全国统一的配送平台，其时该公司的配送覆盖范围仅到省会省市和中心城市，配送覆盖率仅有36.3%。历经三年努力，到2014年，平安电销配送范围已覆盖除台湾和西藏之外所有中国地区（包括最偏远的乡村），并且对配送员进行专业培训、对配送流程进行专业化的持续优化。平安电销发力配送环节的这一“差异化”经营，带来了巨大收益。
签收成功率上升。无论是在线收费模式还是配送收费模式，寿险电销在线上“成交”后通常都有15%—30%的反悔现象，但是当配送员经过专业培训、配送流程被持续优化、配送过程与客户充分沟通后，签收成功率会大幅提升。平安电销的数据显示：从2010年到2013年，该公司的签收成功率由52.2%提升到89.8%。
数据利用率提高。2010年前，因平安电销对县以下80%的乡镇区域无法实现配送，最多时导致40%的名单不能使用，每年直接经济损失数千万元，间接损失（因名单不能拨打而减少的保费）更大。当配送能力实现百分之百的覆盖后，名单可使用率也达到百分之百，极大地提振了销售坐席的信心。
风控质量增强。平安电销对配送员进行系统培训、严格管理后，配送员在给客户配送时就可以对客户风险进行简单、快速鉴别，从而使风险控制质量得以增强。数据显示，平安电销的配送核保筛查率单年度大约在0.98‰。
客户体验更好。经过培训的配送员不仅可以简单解答客户现场提问、帮助客户与坐席无缝连接解答专业问题，而且可以在发现存在销售误导时可及时汇报公司，更可宣传公司品牌、文化，倾听客户心声，收集客户建议，提高客户满意度。
信息得以完善。配送时配送员与客户面对面接触，可对客户进行信息收集，完善客户信息资料，为下步深度挖掘夯实基础。平安电销的试点表明，配送过程对客户信息进行收集后三个月内的加保成功率为26%，是盲目加保成功率的八、九倍。
与平安电销着力配送环节不同，中国人寿电销则聚力支付环节，大力推广电话支付。“电支具有将客户付款前置、大大缩短成交时间、降低客户犹豫反悔机率的突出优势，进而可使客户签收成功率大幅提升。”中国人寿寿险电销渠道一位工作人员表示。“从海选客户到目标客户确定、协议达成、制单、配送，再到客户签收，寿险电销是由多环节组成的，每个环节都有可能造成客户流失，在这个‘流失的漏斗’中，作为‘万里长征的最后一步’，处于销售末端的客户签收环节，其成功率每提高一个百分点带来的价值都可想而知。”中国人寿成都寿险电销一个区部推广电话支付前后的数据对比也佐证了这一点，推广电支前该区部客户签收成功率为31%，推广后则提高到70%。
对下步推广电话支付，上述工作人员同时给出了自己的建议：一是扩大合作银行，夯实电话支付的基础。在原有五大银行的基础上，根据目前目标市场居民的消费习惯，中国人寿应重点和农商、交行、招商等银行签订合作协议。二是统一思想，嵌入流程。各电销中心要进一步认识电话支付的重要意义和价值，强力推行电话支付，把其推介嵌入销售流程。三是加强培训，强化督导。加强坐席人员电话支付话术演练和流程介绍，使他们能熟练解答客户各种疑问，不仅“想说”、“愿说”，而且“能说”、 “会说”，同时要加强督导，严惩误导，确保依法、合规。
创新转型方为寿险电销未来大道
尽管差异化经营让寿险电销在肃杀的深秋看到了亮色，但这只是缝缝补补，勉强抵御当前风雨尚可，真要出海远航，必须得创新转型。
中国人寿电子商务有限公司寿险电销渠道一位负责人曾经用“五化(系统智能化、管理科学化、数据精准化、产品多样化、培训体系化)”来描绘他心目中的新型寿险电销。在他看来，“系统智能化是决定寿险电销管理水平的首要因素，当前影响系统智能化水平提升的原因不在技术而在于能否提出高水平的需求。管理科学化是基于寿险电销对现场管理的要求非常高,要不断探索才能把握规律科学管理。数据精准化是决定寿险电销能否走好的关键问题，数据就是生产力。产品多样化就是要丰富产品线，满足寿险电销客户的不同需求。培训体系化就是因为寿险电销对坐席的销售技能要求很高，需要形成体系化的培训以及对坐席给予高水平的培训。”
随着服务时代和智能互联时代的来临，新型寿险电销将发生两个根本性的变革：首先，在发展方向上，必须改变目前寿险电销以销为主的模式，要融销售与服务为一体，以服务促销售。当前社会公众对电话强势推销的厌恶、拒接、禁播、投诉持续走高，目前北、上、广等一线省市有效号码的接通率仅有20%左右，这一数据从一个侧面说明单纯的电话销售已经穷途末路。其次，在与客户接触上，在智能互联网时代，每个行业、渠道的特征越来越模糊，竞争的焦点会从独立的产品、到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系，顺应这一变化，寿险电销渠道与客户的接触不应再是单纯的电话这一渠道，而应是“电网移一体、线上线下结合”全渠道营销服务模式。
“电网移”一体，就是公司要建成一个集电话、互联网（邮件、短信、微信、微博）、移动电话为一体的传播、互动、服务、营销、交易平台；“线上线下结合”就是平台和实体店、精英代理人、专业配送人员等相结合。从某种角度上讲，未来的寿险电销将转型为全渠道生态系统，电话在其中扮演的是承接、进取、主动、沟通、方便的角色。
平安电销从2013年开始探索的“客户经理制”，某种意义上可以看作未来寿险电销的雏形。在“客户经理制”下，平安电销坐席人员与一部分客户建立起一对一的联系关系，担任客户的理财经理。坐席人员可以通过电话、微信、短信、邮件、聊天工具等方式联系客户，客户在任何一个平台的活动信息，都能同步给客户经理，从而提升客户服务的响应速度。在速度响应加快的同时，通过电话、网络、手机等渠道使客户信息不断得到补充，从而可以使客户经理按照客户的需求进行精准营销。凭借这一创新，平安电销这两年实现了持续快速发展。2015年前10个月，平安电销保费规模达到48.3亿元，同比增加33%，市场份额41%，月人均产能达到2.2万元，超出行业平均水平15%以上。
“鱼跃龙门，九死一生”。从单一的电话销售渠道蜕变为全渠道生态系统，要克服思想观念、系统支持、利益划分、模式转换等一系列问题，其中的艰难可想而知。但一旦鱼化成龙，飞腾六合，新型电销带给人们的必定是全新的服务和感受。
（作者单位：中国人寿电子商务有限公司寿险电销部）
作为寿险销售的一个渠道，仅十多年的时间，电销就快速经历了一个兴亡周期。从看好进入、加快建设、高速发展、到近几年的“深度调整”、“齐声唱衰”，可谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
俗话说“只有落后的管理、运营，没有落后的渠道”。只要创新求变，寿险电销渠道完全可以打破发展的兴亡周期率，实现破茧重生螺旋式发展，走上一条辉煌之路。
从“春天”到“冬天”的快速轮回
未来蕴含在历史之中，要展望寿险电销的未来必须了解其在大陆的发展历史。2003年，国内大部分成熟的寿险公司在个人营销渠道已建立起稳定的优势，并将这一渠道的建设抬到相当高的门槛。此时进入大陆的寿险电销渠道，被一些新成立的以及外资保险公司嗅到了商机，把它当成一个将来可以和个人营销相抗衡的渠道，抢先一步积极发展。由此，寿险电销渠道以其运营成本低、风险可控强、销售范围广等突出优点，赢得了平安、泰康等大型险企的青睐。从招商信诺率先引进到平安、泰康等险企大举进入，从一家险企“尝鲜”到演变成行业行为，这中间也不过两、三年的时间，寿险电销渠道的“春天”似乎来得特别快。
“春天”来得快，寿险电销渠道的“夏天”也来得非常迅猛。从2008年开始，短短三年的时间，寿险电销渠道新单年化保费便从9.53亿元发展到61.9亿元，平均增幅高达85%以上，并且由于该渠道所销售的主要是8-10年期的长期意外和健康险，续期积累效果非常明显。如果从财务实收保费这个指标来看，平均增幅更是高达124.4%。用“炙手可热”来形容此时的电销渠道一点也不为过。在这样炙热的环境下，仅2011年一年，开展寿险电销的保险公司便从13家增长到25家。
“春天”来得早，“夏天”来得猛，注定“秋天”不会是一个丰收的季节。从2012年开始，寿险电销渠道开始进入深度调整阶段。2012年到2014年，寿险电销行业新单年化保费增长了不足60亿元，平均增幅仅有21.4%。2015年前十个月，行业新单年化保费也只有118.8亿元，同比增加14%，而寿险业前十个月同比增长24.19%。这一数据表明，寿险电销渠道的发展速度已远慢于寿险业的发展速度。某种程度上讲，电销渠道已成为寿险业的落后渠道。
电销四大病根
寿险电销渠道缘何在短时间内完成了轮回？认真剖析，无外乎以下几方面的原因：
恶性竞争。由于寿险电销渠道的进入门槛相对较低，各家公司一拥而上，短时间内顾不上精细化运作，各家公司在产品设计、推销话术、销售模式、人员培养等方面同质化严重，造成恶性竞争。销售误导、“挖脚”不断、服务不到位等问题层出不穷，竞争一直在低水平徘徊。
数据缺乏。电话销售对客户数据的需求巨大，目前电销渠道的成单率仅有1.5‰—3‰，由于短时间内很多公司快速杀入，对数据进行掠夺式开采，造成社会大众从最初的好奇演变成厌恶、拒绝。很多坐席人员不得不通过盲打、购买信息等途径和客户取得联系，由于对客户需求一无所知，客观上产生扰民现象，造成了社会大众对寿险电销认知的恶性循环。
支援落后。寿险电销的销售链条较长，从达成意向到签单要历经质检、制单、支付、配送等多个环节，都需要保险公司提供强有力的支援。但这些年保险公司在“跑马圈地”争先恐后的争抢中，很少将人力、财力、物力集中到支援系统，投入明显不足，“漏斗”现象严重，极大地影响了寿险电销行业销售能力的提升。
监管趋严。近几年监管机构对寿险电销的政策日益趋严，接连出台了一系列政策，尤其是禁拨制度的出台和销售产品的限制，使寿险电销渠道的销售范围、产品选择进一步缩小，客观上抬高了寿险电销渠道的销售难度。
由此来看，如果上述问题得不到有效解决,寿险电销渠道只会一步步滑向更加寒冷的冬天。
平安、国寿如何突围
“病”找出来了，接下来就应对症下药。上述问题，有些是行业性的，有些则是企业内部的。在行业问题短时间难以解决的情况下，不少保险公司立足企业自身实际，实施差异化经营以避开竞争“红海”。以平安和国寿为例，他们聚焦销售支援，分别发力配送和支付环节，都在冷瑟的深秋里结出了鲜艳的果实。
平安电销在深入调研、统筹考虑的情况下，于2010年开始着手搭建全国统一的配送平台，其时该公司的配送覆盖范围仅到省会省市和中心城市，配送覆盖率仅有36.3%。历经三年努力，到2014年，平安电销配送范围已覆盖除台湾和西藏之外所有中国地区（包括最偏远的乡村），并且对配送员进行专业培训、对配送流程进行专业化的持续优化。平安电销发力配送环节的这一“差异化”经营，带来了巨大收益。
签收成功率上升。无论是在线收费模式还是配送收费模式，寿险电销在线上“成交”后通常都有15%—30%的反悔现象，但是当配送员经过专业培训、配送流程被持续优化、配送过程与客户充分沟通后，签收成功率会大幅提升。平安电销的数据显示：从2010年到2013年，该公司的签收成功率由52.2%提升到89.8%。
数据利用率提高。2010年前，因平安电销对县以下80%的乡镇区域无法实现配送，最多时导致40%的名单不能使用，每年直接经济损失数千万元，间接损失（因名单不能拨打而减少的保费）更大。当配送能力实现百分之百的覆盖后，名单可使用率也达到百分之百，极大地提振了销售坐席的信心。
风控质量增强。平安电销对配送员进行系统培训、严格管理后，配送员在给客户配送时就可以对客户风险进行简单、快速鉴别，从而使风险控制质量得以增强。数据显示，平安电销的配送核保筛查率单年度大约在0.98‰。
客户体验更好。经过培训的配送员不仅可以简单解答客户现场提问、帮助客户与坐席无缝连接解答专业问题，而且可以在发现存在销售误导时可及时汇报公司，更可宣传公司品牌、文化，倾听客户心声，收集客户建议，提高客户满意度。
信息得以完善。配送时配送员与客户面对面接触，可对客户进行信息收集，完善客户信息资料，为下步深度挖掘夯实基础。平安电销的试点表明，配送过程对客户信息进行收集后三个月内的加保成功率为26%，是盲目加保成功率的八、九倍。
与平安电销着力配送环节不同，中国人寿电销则聚力支付环节，大力推广电话支付。“电支具有将客户付款前置、大大缩短成交时间、降低客户犹豫反悔机率的突出优势，进而可使客户签收成功率大幅提升。”中国人寿寿险电销渠道一位工作人员表示。“从海选客户到目标客户确定、协议达成、制单、配送，再到客户签收，寿险电销是由多环节组成的，每个环节都有可能造成客户流失，在这个‘流失的漏斗’中，作为‘万里长征的最后一步’，处于销售末端的客户签收环节，其成功率每提高一个百分点带来的价值都可想而知。”中国人寿成都寿险电销一个区部推广电话支付前后的数据对比也佐证了这一点，推广电支前该区部客户签收成功率为31%，推广后则提高到70%。
对下步推广电话支付，上述工作人员同时给出了自己的建议：一是扩大合作银行，夯实电话支付的基础。在原有五大银行的基础上，根据目前目标市场居民的消费习惯，中国人寿应重点和农商、交行、招商等银行签订合作协议。二是统一思想，嵌入流程。各电销中心要进一步认识电话支付的重要意义和价值，强力推行电话支付，把其推介嵌入销售流程。三是加强培训，强化督导。加强坐席人员电话支付话术演练和流程介绍，使他们能熟练解答客户各种疑问，不仅“想说”、“愿说”，而且“能说”、 “会说”，同时要加强督导，严惩误导，确保依法、合规。
创新转型方为寿险电销未来大道
尽管差异化经营让寿险电销在肃杀的深秋看到了亮色，但这只是缝缝补补，勉强抵御当前风雨尚可，真要出海远航，必须得创新转型。
中国人寿电子商务有限公司寿险电销渠道一位负责人曾经用“五化(系统智能化、管理科学化、数据精准化、产品多样化、培训体系化)”来描绘他心目中的新型寿险电销。在他看来，“系统智能化是决定寿险电销管理水平的首要因素，当前影响系统智能化水平提升的原因不在技术而在于能否提出高水平的需求。管理科学化是基于寿险电销对现场管理的要求非常高,要不断探索才能把握规律科学管理。数据精准化是决定寿险电销能否走好的关键问题，数据就是生产力。产品多样化就是要丰富产品线，满足寿险电销客户的不同需求。培训体系化就是因为寿险电销对坐席的销售技能要求很高，需要形成体系化的培训以及对坐席给予高水平的培训。”
随着服务时代和智能互联时代的来临，新型寿险电销将发生两个根本性的变革：首先，在发展方向上，必须改变目前寿险电销以销为主的模式，要融销售与服务为一体，以服务促销售。当前社会公众对电话强势推销的厌恶、拒接、禁播、投诉持续走高，目前北、上、广等一线省市有效号码的接通率仅有20%左右，这一数据从一个侧面说明单纯的电话销售已经穷途末路。其次，在与客户接触上，在智能互联网时代，每个行业、渠道的特征越来越模糊，竞争的焦点会从独立的产品、到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系，顺应这一变化，寿险电销渠道与客户的接触不应再是单纯的电话这一渠道，而应是“电网移一体、线上线下结合”全渠道营销服务模式。
“电网移”一体，就是公司要建成一个集电话、互联网（邮件、短信、微信、微博）、移动电话为一体的传播、互动、服务、营销、交易平台；“线上线下结合”就是平台和实体店、精英代理人、专业配送人员等相结合。从某种角度上讲，未来的寿险电销将转型为全渠道生态系统，电话在其中扮演的是承接、进取、主动、沟通、方便的角色。
平安电销从2013年开始探索的“客户经理制”，某种意义上可以看作未来寿险电销的雏形。在“客户经理制”下，平安电销坐席人员与一部分客户建立起一对一的联系关系，担任客户的理财经理。坐席人员可以通过电话、微信、短信、邮件、聊天工具等方式联系客户，客户在任何一个平台的活动信息，都能同步给客户经理，从而提升客户服务的响应速度。在速度响应加快的同时，通过电话、网络、手机等渠道使客户信息不断得到补充，从而可以使客户经理按照客户的需求进行精准营销。凭借这一创新，平安电销这两年实现了持续快速发展。2015年前10个月，平安电销保费规模达到48.3亿元，同比增加33%，市场份额41%，月人均产能达到2.2万元，超出行业平均水平15%以上。
“鱼跃龙门，九死一生”。从单一的电话销售渠道蜕变为全渠道生态系统，要克服思想观念、系统支持、利益划分、模式转换等一系列问题，其中的艰难可想而知。但一旦鱼化成龙，飞腾六合，新型电销带给人们的必定是全新的服务和感受。
（作者单位：中国人寿电子商务有限公司寿险电销部）