要规模还是要效益
发布时间：2014-12-03 11:15:11 作者：王东锋 来源：中国保险报·中保网
规模与效益的协调发展一直考验着无数经营管理者的智慧，先做大、还是先做强，在保险业界一直争论不休。有的保险公司迅速发展壮大，可负债累累、难以为继；有的保险公司过分追求效益，却无江湖地位、逐步被行业边缘化。下面本人就从保险公司业务层面谈点个人见解，抛砖引玉。
对规模与效益的认识与把控
规模是外在的，效益是内在的，两者之间的平衡是靠内涵外延出来的。保险公司要追求有质量的速度、有效益的规模，只有这样才能健康成长，实现又快又好的发展。规模与效益平衡的核心在基础、在机制、在队伍，车险是产险公司的生存基础，必须经营好车险；两核是产险公司成本控制的核心，两核必须强大，若两核缺位，成本难免失控。在辩证中，把握影响公司规模与效益平衡的几个重要关联关系如下。
一是集权与分权。对于财务和两核，一定要坚持总、分公司集中管控的方向，大部分三级机构现在还不具备有效的经营掌控能力；为了确保决策的效率与正确性，总、分公司从领导层到部门管理层应经常深入一线，直接掌握市场前端信息，同时建立顺畅的一线向上信息传递反馈机制，公司现在采用的月度分支机构反映问题总部跟踪处理并通报结果是很好的应用范例。
二是销售与两核。销售与两核必须既对立又统一，两核一定要保持相对独立，销售不能违背原则的干预两核，两者都要强势。核保应动态前置，帮助销售建立业务选择标准；理赔过程集中反映销售与核保各环节的状况与问题，公司各机构可建立销售、核保、理赔三方日常沟通反馈机制，召开联席会议共同促进销售能力提升和成本管理、风险管控。
三是车险与非车险。车险是基础，是吃饭险种，必须要精耕细作出效益。绝不能寄希望通过非车险效益去抵消车险负债，也不可以长期依赖集团业务来贴补；事实上随着车险业务规模的不断增长，电网非车险业务也无法填补亏空。车险是劳动力密集型险种，车险经营再精细化些，把各层面规定动作规规矩矩的做到位，经营是可以掌控的；相反，非车险有很多不确定因素，且管理人员的专业能力需要长期的经验与教训积累才能逐步形成，业务不精、稍有不慎就可能酿成大错，对公司经营造成极大影响。
四是数据与事实。数据反映事实，可往往滞后于事实；有时由于统计规则的不完善，数据可能会偏离事实。一个经营活动的开展，一定会在数据上逐步反映出来；对每一个经营动作都要追踪其数据痕迹，分析其中变化规律，才能从深层次上真正做到经营可控。分析数据要穿透数据表面看到其背后的经营事实，去伪存真，以免决策和判断出现偏失。
五是过程与结果。过程与结果是根与叶的关系，过程是基础、是依据，结果是过程积累出来的；过程与动作是经营的核心，为了确保方向正确和目标达成，必须抓过程指标、抓规定动作落实，来把握趋势、保证结果。根深才能叶茂，今天的结果是对过去过程的反映，现在的过程将形成明天的结果。
如何促进规模与效益协调发展
首先，市场调查研究与发展趋势精准预测能力是促进规模与效益协调发展的基础。定期通过对公司所处的外部环境、行业环境、现有竞争者的竞争力研究分析，捕捉市场信息，洞察竞争格局，把控市场运行与发展趋势，预测保险市场的基本特征，为公司领导层决策提供参考，为总分机构管理层、经营层的日常经营活动提供指导与支持。
第二，公司战略定位清晰与资源合理有效配置是促进规模与效益协调发展的前提。对于企业战略，迈克尔.波特提出总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略三大战略供选择。总成本领先战略对企业的资金、生产技术和分销系统有着较高的要求；差异化策略则对企业的营销能力和产品设计能力有较高的要求；目标集聚战略是将上述两种战略要素结合应用于特殊的目标市场。从整体上来说，总成本领先战略运用需要以规模经济作为根本的基础和依据，其往往更加适用于发展较为成熟的大型企业。而针对一些初建的、中小型的企业，则可以适当的采用产品差异化竞争策略、目标集聚战略，能够更加充分地发挥这些企业的优势。
公司战略定位清晰后，资源合理有效配置能够促进规模与效益协调发展。由于公司业务选择的动态变化，越是在环境恶劣的市场，对业务细分、成本管理和资源配置的能力要求也越高。公司人、财、物资源有限，为了更有效、快速应对市场变化，提升对优质目标客户、渠道的竞争力，资源配置的能力与时效性非常关键。
第三，公司基础层面管控过程、强化执行的能力是促进规模与效益协调发展的保障。公司总分基础管理层面的执行力包括多方面内容，以业务核保风险管控为例，对于一般风险业务，管理部门人员必须具备对亏损业务的识别能力，守住风险控制边界与底线，即“选劣”能力；对于特殊风险业务或市场创新业务，建立对盈利业务的识别能力，明确最大可承保风险类别与保额上限，即“选优”能力。
在经营管理中的“算账”能力方面，分支机构经营过程要算 “明白账”，力争少欠账、不欠账，欠账还得上，经营良性发展，用好公司费用政策提供的“粮票”、管好利润分配政策可兑现的“钞票”。“创利”意识方面，通过车险经营价值链分析，让每一个环节都为公司创造价值。抓好重点岗位，对于业务员，抓好行为引导和管控，从“做市场易做的业务”到“做公司想要的业务”；对于核保人，动态细分市场、控持好风险和市场费用，建立业务选择知识经验向一线业务人员传导的机制，提升销售人员的风险选择能力；对于查勘定损员，保证第一现场查勘的时效和质量，提供优质服务时不忘合理有效减损。
对于规模与效益协调发展方面的内容，应坚持业务规模与业务品质并重。规模与品质同步提升，是财险主体进入良性发展轨道的重要标志，是公司转变发展方式的核心要求。
规模与效益的协调发展一直考验着无数经营管理者的智慧，先做大、还是先做强，在保险业界一直争论不休。有的保险公司迅速发展壮大，可负债累累、难以为继；有的保险公司过分追求效益，却无江湖地位、逐步被行业边缘化。下面本人就从保险公司业务层面谈点个人见解，抛砖引玉。
对规模与效益的认识与把控
规模是外在的，效益是内在的，两者之间的平衡是靠内涵外延出来的。保险公司要追求有质量的速度、有效益的规模，只有这样才能健康成长，实现又快又好的发展。规模与效益平衡的核心在基础、在机制、在队伍，车险是产险公司的生存基础，必须经营好车险；两核是产险公司成本控制的核心，两核必须强大，若两核缺位，成本难免失控。在辩证中，把握影响公司规模与效益平衡的几个重要关联关系如下。
一是集权与分权。对于财务和两核，一定要坚持总、分公司集中管控的方向，大部分三级机构现在还不具备有效的经营掌控能力；为了确保决策的效率与正确性，总、分公司从领导层到部门管理层应经常深入一线，直接掌握市场前端信息，同时建立顺畅的一线向上信息传递反馈机制，公司现在采用的月度分支机构反映问题总部跟踪处理并通报结果是很好的应用范例。
二是销售与两核。销售与两核必须既对立又统一，两核一定要保持相对独立，销售不能违背原则的干预两核，两者都要强势。核保应动态前置，帮助销售建立业务选择标准；理赔过程集中反映销售与核保各环节的状况与问题，公司各机构可建立销售、核保、理赔三方日常沟通反馈机制，召开联席会议共同促进销售能力提升和成本管理、风险管控。
三是车险与非车险。车险是基础，是吃饭险种，必须要精耕细作出效益。绝不能寄希望通过非车险效益去抵消车险负债，也不可以长期依赖集团业务来贴补；事实上随着车险业务规模的不断增长，电网非车险业务也无法填补亏空。车险是劳动力密集型险种，车险经营再精细化些，把各层面规定动作规规矩矩的做到位，经营是可以掌控的；相反，非车险有很多不确定因素，且管理人员的专业能力需要长期的经验与教训积累才能逐步形成，业务不精、稍有不慎就可能酿成大错，对公司经营造成极大影响。
四是数据与事实。数据反映事实，可往往滞后于事实；有时由于统计规则的不完善，数据可能会偏离事实。一个经营活动的开展，一定会在数据上逐步反映出来；对每一个经营动作都要追踪其数据痕迹，分析其中变化规律，才能从深层次上真正做到经营可控。分析数据要穿透数据表面看到其背后的经营事实，去伪存真，以免决策和判断出现偏失。
五是过程与结果。过程与结果是根与叶的关系，过程是基础、是依据，结果是过程积累出来的；过程与动作是经营的核心，为了确保方向正确和目标达成，必须抓过程指标、抓规定动作落实，来把握趋势、保证结果。根深才能叶茂，今天的结果是对过去过程的反映，现在的过程将形成明天的结果。
如何促进规模与效益协调发展
首先，市场调查研究与发展趋势精准预测能力是促进规模与效益协调发展的基础。定期通过对公司所处的外部环境、行业环境、现有竞争者的竞争力研究分析，捕捉市场信息，洞察竞争格局，把控市场运行与发展趋势，预测保险市场的基本特征，为公司领导层决策提供参考，为总分机构管理层、经营层的日常经营活动提供指导与支持。
第二，公司战略定位清晰与资源合理有效配置是促进规模与效益协调发展的前提。对于企业战略，迈克尔.波特提出总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略三大战略供选择。总成本领先战略对企业的资金、生产技术和分销系统有着较高的要求；差异化策略则对企业的营销能力和产品设计能力有较高的要求；目标集聚战略是将上述两种战略要素结合应用于特殊的目标市场。从整体上来说，总成本领先战略运用需要以规模经济作为根本的基础和依据，其往往更加适用于发展较为成熟的大型企业。而针对一些初建的、中小型的企业，则可以适当的采用产品差异化竞争策略、目标集聚战略，能够更加充分地发挥这些企业的优势。
公司战略定位清晰后，资源合理有效配置能够促进规模与效益协调发展。由于公司业务选择的动态变化，越是在环境恶劣的市场，对业务细分、成本管理和资源配置的能力要求也越高。公司人、财、物资源有限，为了更有效、快速应对市场变化，提升对优质目标客户、渠道的竞争力，资源配置的能力与时效性非常关键。
第三，公司基础层面管控过程、强化执行的能力是促进规模与效益协调发展的保障。公司总分基础管理层面的执行力包括多方面内容，以业务核保风险管控为例，对于一般风险业务，管理部门人员必须具备对亏损业务的识别能力，守住风险控制边界与底线，即“选劣”能力；对于特殊风险业务或市场创新业务，建立对盈利业务的识别能力，明确最大可承保风险类别与保额上限，即“选优”能力。
在经营管理中的“算账”能力方面，分支机构经营过程要算 “明白账”，力争少欠账、不欠账，欠账还得上，经营良性发展，用好公司费用政策提供的“粮票”、管好利润分配政策可兑现的“钞票”。“创利”意识方面，通过车险经营价值链分析，让每一个环节都为公司创造价值。抓好重点岗位，对于业务员，抓好行为引导和管控，从“做市场易做的业务”到“做公司想要的业务”；对于核保人，动态细分市场、控持好风险和市场费用，建立业务选择知识经验向一线业务人员传导的机制，提升销售人员的风险选择能力；对于查勘定损员，保证第一现场查勘的时效和质量，提供优质服务时不忘合理有效减损。
对于规模与效益协调发展方面的内容，应坚持业务规模与业务品质并重。规模与品质同步提升，是财险主体进入良性发展轨道的重要标志，是公司转变发展方式的核心要求。