如何将冲突转为有效动力

CEO及高管们如何将工作中的冲突和意见不一转化为有力的工具，来推动企业的业绩表现?

公司高管层在高压工作环境中经常面临着两种矛盾。第一种矛盾自然存在于出色的团队中，有能力又努力的组员们不仅仅要一起合作，还要为了结果、权力和声望而相互竞争。而另一种是绩效矛盾，这种矛盾主要产生于三对非常重要的企业目标，盈利和企业成长，短期目标和长期发展，以及组织整体的成就和单一部门的成功，但对多数企业而言每一对中的两个元素常互相对立。

在一些高效的团队中，虽然团队成员之间也会对很多问题持不同观点而造成冲突，但是他们却能对一些基本问题（例如使命、目标和事实等）能够形成统一且相似的主张，这使他们能够对企业现在和未来的发展进行正确且有效的讨论，并推动企业前进。

公司内部如果没有冲突，就会停止发展；而过多的不良冲突也会使公司将宝贵的精力都浪费在处理矛盾上。根据我们的经验，为公司创造一个能带来高效产出的冲突氛围是有利于公司发展的。因此，领导者无需极力避免冲突和矛盾，而应该去有效地培养它们。

我们可以有效地利用成长和盈利、短期和长期，以及整体和局部这三对矛盾来为公司的卓越和可持续发展提供动力。公司高管层引导这些矛盾的能力就决定了公司创造价值和服务社会的能力。能够成功管理这些矛盾的CEO们不仅能注意到那些有积极意义的冲突，还能将它们物尽其用来推动企业发展、为企业注入活力、激发新的创意，并且还能唤醒懈怠的员工，继而将企业打磨成发光的金子。

用有效矛盾替代无效矛盾的第一步，就是鼓励那些一定会发生冲突的需求，这能够促使公司集中解决重要问题，而不会被那些非重要的因素分散了注意力。我们要做的不仅是随时使值得关注的矛盾显而易见，还要找到正确的方式来管理这些矛盾。再者，通过建立愿景、使命、目标和事实的一致性，将矛盾可视化并安全化，CEO们可以将团队的注意力从无关紧要的事情上转移到重点问题上来。道格?科南特（Doug Conant）在2001年接掌金宝汤公司（Campbell Soup）CEO之时，由于在前十年间公司只重高利润而逐渐降低品质导致公司内部矛盾重重也导致公司发展偏离了轨道，科南特在任期的前三个月对公司重新制定了发展的方向，他认为改善公司的经济效益固然重要，但是明确使命和目标应该是第一要任。

公司最好能够时刻保持有效的冲突——所有的矛盾都是针对重要的绩效问题，领导层需要能用正确的方法来管理矛盾，而且能够有效地协调工作中的矛盾与冲突来优化决策流程、促进快速学习，以及帮助高效地解决问题。

每个CEO都需要能够熟练地管理矛盾，酌情抓紧或放宽。这是领导人用来开发并实现公司和团队潜能的重要工具。当团队为了一件不值得的事情而争吵，或者团队忽略了应当重视的问题时，就是时候进行矛盾管理了

（作者为博斯公司全球合伙人）